Das Umweltmanagement ist der Teilbereich des Managements einer Organisation (Unternehmen, Behörde, etc.), der sich mit den betrieblichen und behördlichen Umwelt(schutz)belangen der Organisation beschäftigt. Es dient zur Sicherung einer nachhaltigen Umweltverträglichkeit der betrieblichen Produkte und Prozesse einerseits sowie der Verhaltensweisen der Mitarbeiter und Stakeholder andererseits. Hierzu gehören u. a.

• die Umweltpolitik der Organisation, z. B. eine Identifizierung und Aktivierung der Schnittmengen aus ökologisch und ökonomisch vorteilhaften Maßnahmen
• der Umweltschutz, z. B. technische Maßnahmen zur Verringerung der Umwelteinwirkungen, Vermeidung von nicht vertretbaren Umweltschädigungen und -inanspruchnahmen, Beiträge zur Vorsorge und Sanierung
• die Umweltleistung (die messbaren Ergebnisse bzgl. der Umweltauswirkung(en), also z. B. Emissionen, Abwasser, Bodenverunreinigungen, etc.)
• die Einhaltung der behördlichen Auflagen bzw. der gesetzlichen Grenzwerte
• die Normierungsverantwortung, das heißt eine Unterstützung einer Ökologie gerechten Verhaltensnormierung der Stakeholder

Ein Umweltmanagementsystem (UMS) ist das Managementsystem einer Organisation (Unternehmen, Behörde usw.), in dem die Zuständigkeiten, Verhaltensweisen, Abläufe und Vorgaben zur Umsetzung der betrieblichen Umweltpolitik der Organisation strukturiert festgelegt sind. Dieses wird in der Regel von dem Umweltmanagementbeauftragten (UMB) geführt und betreut.

Managementsysteme sollen unternehmerische Aktivitäten systematisieren, steuern und kontrollieren. Dies wird durch Strukturen, Zielsetzungen, Prozeduren und anschließendes Controlling zur Erfolgskontrolle angestrebt. Es bestehen seit längerem die klassischen Managementsysteme aus den Bereichen Umwelt, Gesundheit und Sicherheit, Risiko oder Qualitätssicherung. Ausgehend von den Anforderungen Umweltkrisen zu begegnen und gesetzliche Vorschriften und Grenzwerte einzuhalten hat sich der Fokus hin zu einem vorbeugendem und vorausschauendem betrieblichen Umweltmanagement verschoben. Zur Realisierung von Einsparpotentialen hat sich die Anwendung des Ansatzes von Cleaner Production im Rahmen der internen Audits oder der Umweltprüfung bewährt. Hier werden die Ursachen für die Entstehung von Abfall und Emissionen durch die Aufstellung von Stoff- und Energiebilanzen systematisch analysiert und organisatorische und technische Verbesserungsansätze aufgezeigt.

Umweltmanagementsysteme koordinieren und steuern umweltrelevante Aktivitäten eines Unternehmens, reduzieren die Umwelteinwirkungen des Unternehmens und garantieren somit langfristig den Unternehmenserfolg. Die Basis stellt hier das Anstreben eines zertifizierbaren Umweltmanagementsystem-Standards (z.B. nach EMAS, ISO 14001) dar.

Das Umweltmanagementsystem wird in der Regel nach den individuellen Bedürfnissen der Organisation aufgebaut. Beim Aufbau können Vorgaben und Normen Hilfestellung geben. Die bekanntesten sind die Umweltmanagementnorm ISO 14001 und die EMAS-Verordnung. Diese Vorgaben stellen Mindestanforderungen an das Umweltmanagementsystem, wie z. B. die schriftliche Festlegung einer betrieblichen Umweltpolitik, die die Einhaltung von Anforderungen des Umweltrechts beinhalten muss. Zudem sollen mit Umweltzielen die Verantwortlichkeiten für umweltrelevante Aufgaben und Abläufe festgelegt werden.

Viele Organisationen, die ihr Umweltmanagementsystem entsprechend den Vorgaben der ISO 14001 und/oder der EMAS-Verordnung aufgebaut haben, lassen ihr UMS von externen Auditoren oder Umweltgutachtern zertifizieren (ISO 14001) bzw. validieren (EMAS), um die ökologische Glaubwürdigkeit^[1] des UMS in der Öffentlichkeit und bei Kunden zu erhöhen und dadurch einen strategischen Geschäftsvorteil zu erzielen.

• A. Drews, Gabi Förtsch, Helmut Krinn, Gabriela Mai, Heinz Meinholz, Michael Pleikies, Esther Seifert: Realisierung eines Integrierten Umweltmanagementsystems. Umweltwissenschaften und Schadstoff-Forschung, 8(4), S. 227 – 235, 1996, ISSN 0934-3504
• Baumast, A.; Pape, J.: Betriebliches Umweltmanagement. Theoretische Grundlagen. Praxisbeispiele. Eugen Ulmer Verlag, Stuttgart 2001, ISBN 3-8001-3671-6
• Fresner, J., Bürki, T., Sittig, H., Ressourceneffizienz in der Produktion - Kosten senken durch Cleaner Production, ISBN 978-3-939707-48-6, Symposion Publishing, 2009
• Gastl, R.: "Kontinuierliche Verbesserung im Umweltmanagement, Die KVP-Forderung der ISO 14001 in Theorie und Unternehmenspraxis". vdf, Zürich, 2005, ISBN 3-7281-3034-6
• Müller, M.: Stand und Perspektiven normierter Umweltmanagementsysteme, in: Zabel, H.-U. (Hrsg.): Betriebliches Umweltmanagement – nachhaltig und interdisziplinär, Berlin, 2002, S. 211-226
• Schaltegger, Stefan; Burritt, Roger; Petersen, Holger: An Introduction to Corporate Environmental Management. Striving for Sustainability. Sheffield: Greenleaf, 2003 ISBN 1874719659
• Tibor, T. & Feldman, I.: ISO 14000: A Guide to the New Environmental Management Standards. Chicago: Irwin Professional Publisher, 1996

1. ISBN 3-8006-2646-2

• Umweltmanagement
• Managementsystem
• ISO 14001
• EMAS-Verordnung
• Nachhaltigkeitsmanagement

Qualitätsmanagement oder QM bezeichnet alle organisierten Maßnahmen, die der Verbesserung von Produkten, Prozessen oder Leistungen^[1] jeglicher Art dienen. Qualitätsmanagement ist eine Kernaufgabe des Managements. In Branchen wie der Luft- und Raumfahrt, Medizintechnik, Teilen der Gesundheitsversorgung, der medizinischen Rehabilitation oder der Arznei- und Lebensmittelherstellung ist das Qualitätsmanagementsystem vorgeschrieben.

Seit etwa 1900 wurden verschiedene Modelle zur Standardisierung des Qualitätsmanagements entwickelt.

Die Wirtschaftswissenschaften sehen Qualitätsmanagement als Teilbereich des funktionalen Managements, mit dem Ziel, die Effektivität und Effizienz einer Arbeit (Arbeitsqualität) oder von Geschäftsprozessen zu erhöhen. Dabei sind materielle und zeitliche Vorgaben zu berücksichtigen sowie die Qualität von Produkt oder Dienstleistung zu erhalten oder weiterzuentwickeln.

Inhalte sind etwa die Optimierung von Kommunikationsstrukturen, professionelle Lösungsstrategien, die Erhaltung oder Steigerung der Zufriedenheit von Kunden oder Klienten sowie der Motivation der Belegschaft, die Standardisierungen bestimmter Handlungs- und Arbeitsprozesse, Normen für Produkte oder Leistungen, Dokumentationen, Berufliche Weiterbildung, Ausstattung und Gestaltung von Arbeitsräumen.

Bei der Gestaltung von Arbeitsabläufen in Organisationen soll Qualitätsmanagement sicherstellen, dass Qualitätsbelange den zugewiesenen Platz einnehmen. Qualität bezieht sich dabei sowohl auf die vermarkteten Produkte und Dienstleistungen, als auch auf die internen Prozesse der Organisation und ist definiert als das Maß, in dem das betrachtete Produkt oder der betrachtete Prozess den Anforderungen genügt. Diese Anforderungen können explizit definiert sein, sie können aber auch implizit vorausgesetzt werden (Erwartungen). Qualität ist das Ausmaß an Übereinstimmung von Anforderungen (explizit formuliert) und Erwartungen (nicht explizit formuliert) mit einem Produkt oder einer Dienstleistung. Im Laufe der Zeit werden dann die Anforderungen zu Erwartungen.

Qualitätsmanagement führt somit nicht zwangsläufig zu einem höherwertigen Ergebnis, sondern steuert nur die Erreichung der vorgegebenen Qualität. Auch etwa der Herstellungsprozess eines Billigprodukts kann somit durchaus einem vollständigen Qualitätsmanagement unterliegen. Auch Qualitätszertifizierungen etwa nach ISO sagen somit nichts über die Produktqualität aus, wie teilweise durch Werbung suggeriert, sondern nur über das Qualitätsmanagement im Herstellungsprozess.

Es gibt eine Reihe von Qualitätsmanagementnormen, welche als Rahmen oder auch als verpflichtende Vorgabe für die Etablierung eines Qualitätsmanagementsystems herangezogen werden. Die Nutzung der verschiedenen Qualitätsstandards zeigt starke regionale und branchenspezifische Unterschiede. Vor allem asiatische und angelsächsische Hersteller, insbesondere in der Industrie, haben Qualitätsmanagementmethoden eingeführt.

Die bekanntesten Qualitätsmanagementmodelle sind das EFQM-Modell sowie die ISO 9001, die beide Schnittmengen in der Prozessorientierung haben.

Das EFQM-Modell ist europäisch ausgerichtet und ermöglicht ebenso ein Zertifikat durch einen Auditor - wie das der EN ISO. Es ist im Gegensatz zur ISO 9001:2008 ein Wettbewerbsmodell, welches nicht auf die Erfüllung von Vorgaben, sondern auf die Selbstverantwortung in der Bewertung abzielt. Zentrales Anliegen des EFQM-Modells ist die stetige Verbesserung mittels Innovation und Lernen in allen Unternehmensteilen und in Zusammenarbeit mit anderen EFQM-Anwendern. Es orientiert sich laufend an weltbesten Umsetzungen, so dass es für ein Unternehmen nie möglich ist, die Maximalpunktzahl zu erreichen. Es besteht somit im Vergleich zur ISO 9001:2008 eine größere Motivation für weitere Verbesserungen. EFQM lässt sich nicht nur auf Wirtschaftsunternehmen, sondern auch auf Dienstleistungs- und soziale Einrichtungen anwenden.

• Neuere Qualitätsstandards wie ISO/TS 16949:2002 orientieren sich stärker an den schon lange bekannten und fundierten Methoden der Begründer des industriellen Qualitätsgedankens (W. Edwards Deming, Walter A. Shewhart).
• Für Organisationen mit Entwicklungsaufgaben (interne IT-Abteilungen, Auto-Entwicklung, Maschinen-Entwicklung) gibt es das Capability Maturity Model Integration (CMMI) als ein spezialisiertes Prozessmodell. Durch die spezifische Ausrichtung auf Entwicklungsorganisationen kann CMMI detaillierter auf einzelne Prozessaspekte eingehen.
• In der Produktion werden statistische Mittel verwendet, um den Herstellungsprozess zu überwachen. Zu den darauf aufbauenden Qualitätsstrategien gehört auch Six Sigma.
• Im Projektmanagement werden ebenfalls eigene Qualitätsmanagementverfahren eingesetzt, siehe Qualitätsmanagement im Projektmanagement.
• Bei Qualitätstestierungsmodellen wie LQW werden die speziellen Anforderungen im Bildungsbereich behandelt.
• Die strengsten Zertifizierungen sind jene der Automobilindustrie, wie die ISO/TS 16949:2002 oder deren Vorgänger QS-9000 und VDA 6.1.

Eigene Standards sind ebenfalls in der Medizintechnik, im Weiterbildungsbereich, in der Luft- und Raumfahrt und in Kernkraftwerken vorgesehen. Eines der für niedergelassene Ärzte entwickelten Systeme ist Qualität und Entwicklung in Praxen (QEP). Laut einer Erhebung der Stiftung Gesundheit 2010 lag QEP bei den Humanmedizinern mit einem Nutzeranteil von 25,5 Prozent auf Platz zwei der genutzten Systeme, bei Psychotherapeuten war QEP Marktführer mit einem Nutzeranteil von 64,4 Prozent.^[2] Einrichtungen der stationären medizinischen Rehabilitation müssen gemäß § 21(3) SGB IX über ein zertifiziertes QMS verfügen, damit sie von Sozialleistungsträgern belegt werden dürfen. § 20 SGB IX sieht vor, dass die unterschiedlichen QM-Verfahren von der Bundesarbeitsgemeinschaft für Rehabilitation e.V. (BAR) akkreditiert sein müssen.

Viele Qualitätsmanagementmodelle unternehmen den Versuch, die Prozesse objektiv bewertbar zu machen. Dabei sind zwei grundlegend verschiedene Ansätze zu unterscheiden:

a) Zertifizierbare Normen mit definierten Mindestanforderungen an ein wirksames Qualitätsmanagementsystem, beispielsweise die EN ISO 9001, die durch Audits bewertet werden.

b) Selbstbewertung des eigenen Qualitätsmanagementsystems und Benchmarking zwischen Wettbewerbern um einen Qualitätspreis, beispielsweise den EFQM Excellence Award der European Foundation for Quality Management (Wirtschaft), den Speyerer Qualitätswettbewerb (für den öffentlichen Sektor) oder den Ludwig-Erhard-Preis, der deutsche Preis nach den Regeln des EFQM mit hohem politischen Ansehen, innerhalb dessen die Wirksamkeit der im Wettbewerb stehenden Qualitätsmanagementsysteme miteinander verglichen werden.

Kritisch wird häufig kommentiert, dass nur extern auditierte und zertifizierte Qualitätsmanagementmodelle objektiven Kriterien standhalten, da bei einer Selbstbewertung oftmals zugunsten der eigenen Situation bewertet wird.

• Von Auditoren ausgestellte Zertifikate, beispielsweise die drei möglichen Zertifikate der EFQM, legen daher einen Schwerpunkt auf externe Audits anstelle von Selbstbewertungen.
• Die Sozialwissenschaftlerin Bettina Warzecha vertritt den Standpunkt, dass sich komplexe Arbeitsabläufe nicht durch Kennzahlen abbilden lassen: es sei ein Mythos, dass industrielle Prozesse mittels Qualitätsmanagement beherrschbar seien.^[3][4]

Qualitätsmanagement ist ein selbstreferenzieller Prozess, das heißt, die Verfahren zur Verbesserung des jeweiligen Gegenstands lassen sich auch auf den Qualitätsmanagementprozess selbst anwenden.

Im QM als Managementaufgabe werden festgelegt:

• Qualitätspolitik
• Ziele
• Verantwortungen

Dabei liegt es im Interesse des Managements, eindeutige Beschreibungen niederzulegen, andernfalls kann es persönlich für die durch das Produkt eingetretenen Schäden zur Verantwortung gezogen werden.

Das Qualitätsmanagement besteht aus:

• Qualitätsplanung
• Qualitätslenkung
• Qualitätssicherung
• Qualitätsverbesserung

Großer Wert wird auf die kontinuierliche Verbesserung der Prozesse gelegt. Erfahrungen daraus fließen wieder zurück in die Planung, so dass ein Regelkreis (Demingkreis) entsteht:

• Qualitätsplanung - es wird ein Ist-Zustand ermittelt und die Rahmenbedingungen für das Qualitätsmanagement festgelegt. Danach werden Konzepte und Abläufe erarbeitet.
• Qualitätslenkung - die in der Planphase gewonnenen Ergebnisse werden umgesetzt (QFD, FMEA).
• Qualitätssicherung - Auswerten qualitativer und quantitativer Qualitätsinformationen (Kosten-Nutzen-Betrachtungen, Überprüfen von gemachten Annahmen).
• Qualitätsgewinn - aus vorheriger Phase gewonnene Informationen werden für Strukturverbesserungsmaßnahmen und Prozessoptimierung eingesetzt. Erfolge und Ergebnisse werden kommuniziert.

• Holger Brüggemann, Peik Bremer: Grundlagen Qualitätsmanagement. Von den Werkzeugen über Methoden zum TQM. Wiesbaden: ISBN 978-3-8348-1309-1.
• Franz J. Brunner, Karl W. Wagner: Qualitätsmanagement. Leitfaden für Studium und Praxis. München, Wien: ISBN 978-3-446-42516-3.
• Rüdiger Gläbe, Hermann J. Thomann (Hrsg.): Qualitätsmanagement in Dienstleistungsunternehmen. Aktuelles Praxishandbuch mit direkt verwertbaren Arbeitshilfen auf Begleit-CD-ROM. TÜV Media, Köln 2007, ISBN 3-8249-0473-X.
• Uli Greßler, Rainer Göppel: Qualitätsmanagement. Eine Einführung. Bildungsverlag EINS, Troisdorf, ISBN 3-8237-4795-9.
• G.F. Kamiske(Hrsg.): Bausteine des innovativen Qualitätsmanagement. München, Wien: ISBN 3-446-18990-4.
• Walter Masing (Hrsg.): Handbuch Qualitätsmanagement. 5. Auflage, Hanser, München Wien: 2007, ISBN 978-3-446-40752-7.
• MQ - Management und Qualität / Das Magazin für integrierte Managementsysteme, Ausgabe Deutschland, Organ von TÜV Cert, TÜV Media, Köln, ISSN 1862-2623.
• Tilo Pfeifer, Robert Schmitt: Masing - Handbuch Qualitätsmanagement. 5. Auflage, Hanser, München 2007, ISBN 3-446-40752-9.
• Dieter Pfister, Lucien Schoppig: Identifikation als Erfolgsfaktor im modernen Qualitätsmanagement, Basel 1994, ISBN 3-906-43053-7.
• Armin Töpfer, Hartmut Mehdorn: Total Quality Management. 3. Auflage, Luchterhand, Berlin 1994, ISBN 3-472-01759-7.
• Karl W. Wagner: Qualitätsmanagement für KMU. Hanser, München 2005, ISBN 3-446-40229-2.
• Ernest Wallmüller: Ganzheitliches Qualitätsmanagement in der Informationsverarbeitung. München, Wien: Hanser 1994 ISBN 3-446-17101-0.

1. ↑ Der Begriff Leistungen umfasst im QM die Dienstleistungen, geht aber über den üblichen Begriff noch hinaus und betrifft auch die innerorganisatorischen Leistungen.
2. ↑ http://www.stiftung-gesundheit.de/PDF/studien/Studie_QM_2010.pdf
3. ↑ Interview mit der Sozialwissenschaftlerin Bettina Warzecha: Ungesunde Ordnung, brand eins (Wirtschaftsmagazin) 12. Jahrgang, Heft 10 vom Oktober 2010, S. 120−124.
4. ISBN 978-3-000280122.

Eine Umweltmanagementnorm ist eine allgemeine Anleitung, mit deren Hilfe Organisationen (Unternehmen, Behörden etc.) ein systematisches Umweltmanagement betreiben bzw. ein strukturiertes Umweltmanagementsystem aufbauen können.

Basierend auf internationalen Übereinkünften wird von dem Technischen Komitee „Umweltmanagement“ (ISO/TC 207), einem Gremium der Internationalen Organisation für Normung (ISO), der Normungsbedarf im Bereich des Umweltmanagements festgestellt und in Normen umgesetzt.

Mittlerweile wurden eine ganze Reihe von Umweltmanagementnormen, die sogenannten ISO 14000er-Normen, entwickelt. Die ISO 14000er-Normen werden, wie alle anderen ISO-Normen auch, innerhalb von fünf Jahren nach dem Erscheinen einer Überprüfung unterzogen und ggf. aktualisiert.

• ISO 14001: Umweltmanagementsysteme – Anforderungen mit Anleitung zur Anwendung
  • Sie ist die bekannteste Umweltmanagementnorm und wurde 1996 erstmals und am 15. November 2004 in einer aktualisierten Fassung von der ISO veröffentlicht. Sie ist eine der wenigen Normen dieser Reihe, auf deren Basis eine Zertifizierung durch einen unabhängigen Umweltgutachter möglich ist. Die meisten Normen der 14000er-Familie sind Leitfäden mit empfehlendem Charakter, d. h. sie sollen beim Aufbau und bei der Pflege des Umweltmanagements bzw. des Umweltmanagementsystems Hilfestellung geben ohne Anforderungen festzuschreiben.
• ISO 14004: Umweltmanagementsysteme – Allgemeiner Leitfaden über Grundsätze, Systeme und Hilfsinstrumente
  • Eine aktualisierte Fassung dieser Norm wurde Ende 2004 von der ISO veröffentlicht.
• ISO 14015: Umweltmanagement – Umweltbewertung von Standorten und Organisationen
• ISO 14020: Umweltkennzeichnungen und -deklarationen – Allgemeine Grundsätze
• ISO 14031: Umweltmanagement – Umweltleistungsbewertung – Leitlinien
• ISO 14040: Umweltmanagement – Ökobilanz – Prinzipien und allgemeine Anforderungen
• ISO 14051: Umweltmanagement — Materialflusskostenrechnung — Allgemeine Rahmenbedingungen
• ISO 14064: Umweltmanagement – Messung, Berichterstattung und Verifizierung von Treibhausgasemissionen

Die Normen der 14000er Reihe können in zwei Kategorien eingeteilt werden:

• Organisationsorientierte Normen
• Produktorientierte Normen

Tabelle 1: Beispiele für organisations- und produktorientierte Normen

(a) Ersetzt durch ISO 19011 (Leitfäden für Audits von Qualitätsmanagement- und/oder Umweltmanagementsystemen)

(b) Diese Norm ist noch im Entwurfsstadium (Stand: Februar 2005). Sie behandelt die Messung, Berichterstattung und Verifizierung von Treibhausgasemissionen

Da in vielen Organisationen mittlerweile Integrierte Managementsysteme, also Managementsysteme die zumindest Umwelt- und Qualitätsanforderungen zusammen abdecken, aufgebaut worden sind, wurden einige Leitfäden der 14000er-Familie durch die ISO 19011 ersetzt.

• René Gastl: Kontinuierliche Verbesserung im Umweltmanagement. Die KVP-Forderung der ISO 14001 in Theorie und Unternehmenspraxis. vdf-Verlag, Zürich 2005, cmrg.ch
• René Gastl: Zum Wohl von Umwelt und Organisation. Leitfaden für die praktische Umsetzung der ISO 14001. Qualität und Zuverlässigkeit 48(6), 2003, S. 608–609, ISSN 0720-1214
• René Gastl: KVP-Forderung normierter Umweltmanagementsysteme in der Praxis: Ungebremste Fahrt ins Grüne oder Aufbruch in die ökologische Sackgasse?. UWF Umweltwirtschaftsforum 1/06, 2006, S. 41–45, ISSN 0943-3481
• Stephan Volkwein: Methodisch bilanzieren. Neue Umweltmanagement-Normen schließen Lücke. Qualität und Zuverlässigkeit, 44 (12), 1999, S. 1511–1515, ISSN 0720-1214
• Anonymus: ISO 14001 geliftet: Begriffliche und systematische Unschärfen beheben. Umwelt Magazin, 34 (12), 2004, S. 30–31, ISSN 0173-363X

Das Integrierte Managementsystem (IMS) fasst Methoden und Instrumente zur Einhaltung von Anforderungen aus verschiedenen Bereichen (z. B. Qualität, Umwelt- und Arbeitsschutz, Sicherheit) in einer einheitlichen Struktur zusammen, die der Corporate Governance (d. h. der Leitung und Überwachung von Organisationen) dienen. Durch Nutzung von Synergien und die Bündelung von Ressourcen ist – im Vergleich zu einzelnen, isolierten Managementsystemen – ein schlankeres, effizienteres Management möglich. Möglich, aber wenig verbreitet, ist die Neueinführung eines „auf dem Reißbrett“ geplanten IMS als Ersatz für alle bestehenden Einzelsysteme. Die theoretischen Vorteile dieses von alten Strukturen unabhängigen Ansatzes (wie höhere Effizienz und radikale Auflösung von unnötigen Verwaltungs- und Entscheidungsstrukturen) sind in der Praxis meist nicht realisierbar. Man geht deshalb meist von einem bestehenden Managementsystem aus (häufig das Qualitätsmanagement) und integriert die anderen Systeme.

Beim prozessorientierten Ansatz werden die Prozesse unabhängig von den Managementsystemen definiert und durch die verschiedenen Systeme nur unterschiedlich betrachtet.

Beispielsweise enthält ein Fertigungsprozess nicht nur Schnittstellen zur

• Produkt- und Prozessqualität (Qualitätsmanagement z. B. nach ISO 9000), sondern auch zum
• Umweltschutz (Umweltmanagement z. B. international nach ISO 14000 oder der europäischen EMAS-Verordnung) und zur
• Arbeitssicherheit (Arbeitsschutzmanagement z. B. nach dem Standard OHSAS 18001 der Occupational Safety and Health Administration oder dem bayerischen OHRIS).

Darüber hinaus können weitere Konzepte integriert werden, z. B.

• internes Kontrollsystem zur Sicherstellung der Qualität der veröffentlichten Quartals- und Jahresabschlüsse, z. B. nach dem Sarbanes-Oxley-Act (Section 404), der für amerikanische und deutsche Unternehmen gilt, deren Wertpapiere in den Vereinigten Staaten zum Handel zugelassen sind,
• der allgemeinen Compliance (d. h. Einhaltung von Gesetzen und Richtlinien),
• Risikomanagement (wie im deutschen KontraG gefordert)
• Datenschutz (siehe Bundesdatenschutzgesetz)
• Facility-Management und Instandhaltung
• Gebäudeschutz mit Bereichen wie Schließanlagen, Bewachung, Brandschutz usw.
• aber auch Data-Mining, Wissens- und Ideenmanagement.

Häufig werden in einem IMS auch Bewertungssystematiken (meist im operativen Controlling) eingeführt, um sich konzernintern oder unternehmensübergreifend in sogenannten Benchmarks zu vergleichen.

Die genannten Aspekte wie beispielsweise Produkt- und Prozessqualität, Umweltschutz, Arbeitssicherheit, Compliance und Funktionieren des internen Kontrollsystems können auch Teil des Instruments "Balanced Scorecard" sein, die über die unterschiedlichen Hierarchieebenen, Funktionsbereiche und Tochterunternehmen hinweg die Erreichung der unterschiedlichen Ziele plant und vereinbart, an die Tantiemen oder Boni geknüpft ist und im Nachhinein auf ihre Zielerreichung hin beurteilt werden kann.

In vielen Unternehmen wurden, vor allem auf Veranlassung ihrer Geschäftskunden hin, zunächst ab Ende der 1980er Jahre normierte Qualitätsmanagementsysteme und etwas später (ab 1995) normierte Umweltmanagementsysteme aufgebaut.

Ab etwa 1990 wurden sie in manchen Branchen zur Voraussetzung für die Auftragsvergabe: Qualitätsmanagementsysteme vor allem in der Autobranche, und kombinierte Systeme zu Arbeitssicherheit und Umweltschutz in der Petrochemie. Hintergrund war auch die in dieser Zeit in Deutschland festgeschriebene Beweislastumkehr bei der Produkthaftung.

Denn nun waren die Hersteller im Streitfall verpflichtet, die Fehlerfreiheit ihrer Produkte zu beweisen, statt dass wie bisher die Kunden dem Hersteller Fehlerhaftigkeit nachweisen mussten. Diese Forderung lässt sich bei komplexen und sicherheitsrelevanten Produkten nur durch einen lückenlosen Nachweis des gesamten Herstellungsprozess erreichen, bis hinunter in die Produktion selbst des kleinsten Zulieferteils.

Mit Umsetzung der EU-Richtlinie 96/82/EG des Rates vom 9. Dezember 1996 zur Beherrschung der Gefahren bei schweren Unfällen mit gefährlichen Stoffen (Seveso-II-Richtlinie) in nationales Recht (in Deutschland durch die 12. BImSchV (Störfallverordnung) vom 26. April 2000) wurde schließlich für die betroffenen Unternehmen ein Risiko- bzw. Sicherheitsmanagementsystem verbindlich vorgeschrieben.

Die Managementsysteme wurden entwicklungsbedingt in vielen Unternehmen zunächst getrennt voneinander aufgebaut. Durch Überschneidungen, unklare Schnittstellen oder evtl. auch konträre Regelungen ist ein (wirtschaftlicher) Nutzen verschiedener Managementsysteme nicht immer gewährleistet. Insbesondere im Hinblick auf die sowohl von der Qualitätsmanagementnorm ISO 9001 als auch von der Umweltmanagementnorm ISO 14001 geforderte kontinuierliche Verbesserung der Prozesse kann langfristig nur durch die Zusammenlegung (Integration) der einzelnen Managementsysteme eines Unternehmens in ein einziges System erreicht werden.

Seit Anfang der 1990er Jahre werden in vielen Organisationen (Unternehmen, Behörden, Dienstleister etc.) die einzelnen (isolierten) Managementsysteme in sog. Integrierte Managementsysteme (IMS) umgewandelt bzw. die IMS neu aufgebaut. Der Umfang eines IMS hängt von den Erfordernissen der jeweiligen Organisation ab. Es besteht aus allgemeinen und fachspezifischen Modulen, kann aber neben den klassischen Managementsystemen für Qualität und Umwelt noch weitere Bereiche enthalten, z. B.

• Arbeitsschutzmanagement
• Risikomanagement
• Sicherheitsmanagement
• Fremdfirmenmanagement.

Es gibt aktuell (Stand: März 2005) keine Norm, die eine Organisation beim Aufbau eines IMS unterstützt. Ein erster Schritt seitens der ISO in diese Richtung kann in der überarbeiteten Umweltmanagementnorm ISO 14001:2004 gesehen werden. Ein Ziel der Überarbeitung war die Steigerung der Kompatibilität der ISO 14001 mit der Qualitätsmanagementnorm ISO 9001. Allerdings wird in der ISO 14001:2004 die gleiche Eingrenzung der Norm auf das jeweilige Managementsystem (Kapitel: Einleitung) gemacht wie in der ISO 9001:2000 (Kapitel 0.4): „Diese internationale Norm enthält keine Anforderungen, die für andere Managementsysteme spezifisch sind, wie beispielsweise jene für Qualitätsmanagement, Arbeitsschutz- und Sicherheits-, Finanz- oder Risikomanagement, obwohl deren Elemente mit denen eines anderen Managementsystems in Einklang gebracht oder mit diesen zusammengeführt werden können.“

Im Juni 2004 hat der Verein Deutscher Ingenieure, VDI, den Entwurf der Richtlinie VDI 4060 Blatt 1 als eine „Handlungsanleitung zum Aufbau von IMS für Unternehmen aller Branchen und Größen“ herausgegeben. Im Entwurf unter Punkt 1 (Zielsetzung der Richtlinie) heißt es: „Es wird Freiraum für zukünftige Aspekte (z. B. Hygiene- oder Risikomanagement) gelassen, die noch nicht aktuell oder bekannt sind, die aber jederzeit nach derselben Vorgehensweise eingefügt werden können. Das Prinzip der „kontinuierlichen Verbesserung“ sowie die Risikobetrachtung werden durchgehend angewendet. Das heißt, durch eine umgesetzte Maßnahme gibt es Verbesserungen in mehreren Bereichen (z. B. Qualität, Umwelt, Sicherheit) gleichzeitig.“

Der gleichzeitige Nutzen einer Verbesserung für mehrere Bereiche (Synergie-Effekt) ist einer der wesentlichen Gründe für den Aufbau von IMS in Organisationen. Da sich (normierte) Qualitäts- und Umweltmanagementsysteme in ihrer Struktur ähnlich sind (Handbuch, Vorgabedokumente, etc.), ist die Integration eines der beiden Managementsysteme in das vorhandene Managementsystem mit wenig Mehraufwand möglich. Die vorhandenen Dokumente werden um die fehlenden Aspekte ergänzt, mögliche Schnittstellen zwischen den Systemen definiert und optimiert. Die von den jeweiligen ISO-Normen geforderten regelmäßigen Selbstüberprüfungen (Audits, Managementreview, etc.) können alle Aspekte des IMS ohne größeren Mehraufwand abdecken.

Die Integration verschiedener Managementsysteme zu einem Integrierten Managementsystem ist eine kontinuierliche Entwicklung. Neben dem IMS als solchem gibt es weitere integrierende, auf dem Qualitätsaspekt basierende Konzepte, von denen drei hier kurz beschrieben werden.

Das Total-Quality-Management, TQM, ist eine im Wesentlichen in Japan entwickelte prozessorientierte Qualitätsphilosophie, die auf der Überzeugung basiert, dass Qualität einfach eine Frage der Ausrichtung an den Erfordernissen der Kunden ist. Durch Messung dieser Erfordernisse können Abweichungen davon mittels Prozessverbesserung oder -umgestaltung vermieden werden.

Die European Foundation for Quality Management (EFQM) hat das europäische EFQM-Modell für Excellence entwickelt. Es dient der direkten Umsetzung des Total-Quality-Management und deckt alle Managementbereiche eines Unternehmens ab. Es hat zum Ziel, den Anwender zu exzellentem Management und exzellenten Geschäftsergebnissen zu führen.

siehe: St. Galler Management-Modell

Dieser Ansatz wurde von dem Schweizer Professor Seghezzi maßgeblich entwickelt. Er besteht aus drei Dimensionen, nämlich

• dem Management (bestehend aus normativem, strategischem und operativem Management)
• drei Säulen (Strukturen, Aktivitäten, Verhalten)
• der im zeitlichen Ablauf stattfindenden Unternehmensentwicklung.

In diesem Konzept wird die Unternehmenspolitik über Missionen in Strategien umgesetzt.

• Stefan Jahnes, Thomas Schüttenhelm: WEKA-Praxislösungen Integrierte Managementsysteme – Erfolgreiche Umsetzung betriebsspezifischer Anforderungen. WEKA, Augsburg 200x, Aktualisierungswerk (4 Aktualisierungen pro Jahr), ISBN 3-8111-6363-9
• Stefanie Schwendt, Dirk Funck: Integrierte Managementsysteme. Konzepte, Werkzeuge, Erfahrungen. Physica-Verlag, Heidelberg 2001, ISBN 3-7908-1442-3
• Peter Hauser, ISBN 3-593-37436-6
• Hans Dieter Seghezzi, Fritz Fahrni, Frank Herrmann: Integriertes Qualitätsmanagement: Der St. Galler Ansatz. Carl Hanser, München 2007, ISBN 978-3-446-40622-3
• Knut Bleicher: Das Konzept Integriertes Management. Campus, Frankfurt 2004, ISBN 3-593-37634-2
• Alexander Pischon: Integrierte Managementsysteme für Qualität, Umweltschutz und Arbeitssicherheit. Springer, Berlin 1999, ISBN 3-540-65407-0
• Andreas Betschart: Integriertes Managementsystem für ein KMU: Entwurf eines integrierten Managementsystems für ein Schweizer KMU der Chemiebranche. VDM, Saarbrücken 2011, ISBN 3-639-37803-2 (Gewinner Seghezzi-Preis 2011)

• Hans-Jürgen Klüppel, Hans-Jürgen Müller, Rainer Rauberger, Rüdiger Wagner: Blütenrein managen: Umweltschutz, Qualität und Sicherheit durch integrierte Managementsysteme. In: Qualität und Zuverlässigkeit 45(8), 2000, ISSN 0720-1214, S. 978–981
• Dirk Funck: Viel versprechendes Stiefkind. Umsetzungsstand, Ziele und Probleme integrierter Managementsysteme im Spiegel von vier Studien. In: Qualität und Zuverlässigkeit 46(6), 2001, ISSN 0720-1214, S. 758–762
• H.W. Adams: Ohne Normen bitte! – Prozessorientierte integrierte Managementsysteme brauchen keine Normierung. In: Qualität und Zuverlässigkeit 46(7), 2001, ISSN 0720-1214, S. 860–861
• Dirk Funck: Integrierte Managementsysteme. In: Wirtschaftswissenschaftliches Studium 30(8), 2001, ISSN 0340-1650, S. 443–446
• MQ – Management und Qualität / Das Magazin für integriertes Management, Ausgabe Deutschland, ISSN 1862-2623

• Bayerisches Staatsministerium für Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie. Aktuelle normierte Managementsysteme. (PDF; 1,16 MB)
• Schweizerische Normen-Vereinigung SNV. Führungsprozess in Organisationen – unter Berücksichtigung wirtschaftlicher, ökologischer und sozialer Aspekte zur Sicherstellung nachhaltiger Entwicklung. Winterthur 2003

Wappen	Deutschlandkarte
53.46305555555612.02833333333350Koordinaten: 53° 28′ N, 12° 2′ O
Basisdaten
Bundesland:	Mecklenburg-Vorpommern
Landkreis:	Ludwigslust-Parchim
Amt:	Eldenburg Lübz
Höhe:	50 m ü. NN
Fläche:	49,12 km²
Einwohner:	6.152 (31. Dez. 2010)[1]
Bevölkerungsdichte:	125 Einwohner je km²
Postleitzahl:	19386
Vorwahl:	038731
Kfz-Kennzeichen:	PCH
Gemeindeschlüssel:	13 0 76 089
Stadtgliederung:	6 Ortsteile
Adresse der Stadtverwaltung:	Am Markt 22 19386 Lübz
Webpräsenz:	www.luebz.de
Bürgermeisterin:	Gudrun Stein
Lage der Stadt Lübz im Landkreis Ludwigslust-Parchim

Lübz ist eine an der Müritz-Elde-Wasserstraße gelegene Kleinstadt im Landkreis Ludwigslust-Parchim in Mecklenburg-Vorpommern. Sie ist Sitz des Amtes Eldenburg Lübz.

Die Stadt liegt in den Niederungen beidseits der Müritz-Elde-Wasserstraße. Während es im Stadtgebiet selbst keine größeren Seen gibt, grenzt es im Norden an den Passower See. Die im Osten des Stadtgebietes befindlichen Höhen liegen etwa vierzig Meter über der Stadt bei 103,5 m ü. NHN. Hier befindet sich auch das Waldgebiet Bobziner Tannen östlich von Riederfelde. Östlich von Lübz liegt das bewaldete Naturschutzgebiet Im neuen Teich und im Norden das Naturschutzgebiet Alte Elde bei Kuppentin.

Die Gemeinde liegt etwa 15 Kilometer östlich von Parchim und zirka 15 Kilometer westlich von Plau am See.

• Bobzin
• Broock
• Lübz
• Riederfelde
• Ruthen
• Wessentin