Anklam

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Dieser Artikel beschreibt die Stadt Anklam in Mecklenburg-Vorpommern. Zum Fußballschiedsrichter siehe Matthias Anklam.

Wappen	Deutschlandkarte
53.85555555555613.6886111111115Koordinaten: 53° 51′ N, 13° 41′ O
Basisdaten
Bundesland:	Mecklenburg-Vorpommern
Landkreis:	Vorpommern-Greifswald
Höhe:	5 m ü. NN
Fläche:	56,57 km²
Einwohner:	13.433 (31. Dez. 2010)[1]
Bevölkerungsdichte:	237 Einwohner je km²
Postleitzahlen:	17389 (Anklam mit Gellendin) 17392 (Pelsin mit Stretense)
Vorwahl:	03971
Kfz-Kennzeichen:	VG
Gemeindeschlüssel:	13 0 75 005
Adresse der Stadtverwaltung:	Markt 3 17389 Anklam
Webpräsenz:	www.anklam.de
Bürgermeister:	Michael Galander (Initiativen für Anklam (IfA))
Lage der Stadt Anklam im Landkreis Vorpommern-Greifswald

Das Steintor ist ein Wahrzeichen Anklams

Die amtsfreie Hansestadt Anklam ist eine Stadt im Landkreis Vorpommern-Greifswald in Mecklenburg-Vorpommern (Deutschland). Die Stadt ist eines der 18 Mittelzentren des Landes.

Inhaltsverzeichnis 1 Geografie 2 Geschichte 2.1 Name 2.2 Mittelalter 2.3 16. bis 18. Jahrhundert 2.4 19. Jahrhundert und Weimarer Republik 2.5 Zeit des Nationalsozialismus 2.6 Nach 1945 2.7 Einwohnerentwicklung 3 Politik 3.1 Wappen 3.2 Stadtvertretung 3.3 Städtepartnerschaften 4 Kultur und Sehenswürdigkeiten 4.1 Bauwerke 4.2 Geschichtsdenkmale 4.3 Theater und Kino 4.4 Regelmäßige Veranstaltungen 5 Wirtschaft und Infrastruktur 5.1 Verkehrsanbindung 5.2 Bildung 6 Persönlichkeiten 6.1 Ehrenbürger 6.2 Söhne und Töchter der Stadt 6.3 Weitere Personen, die in Anklam wirkten und lebten 7 Literatur 8 Weblinks 9 Einzelnachweise

Die Stadt liegt am Fluss Peene, etwa sieben Kilometer vor dessen Mündung in den zur Ostsee fließenden Peenestrom, einen der drei Oderhaff-Ausflüsse. Östlich von Anklam befindet sich eine von zwei Straßenbrücken über den Peenestrom auf die Insel Usedom.

Zu Anklam gehören die Ortsteile Gellendin, Pelsin und Stretense.

Der Name des Ortes stammt aus dem altpolabischen Sprachraum von Tąglim, dem slawischen Lokator der Stadt. Im Jahr 1243 wird ein Stadtvogt von Tanchlim benannt. Im Jahr 1247 erfolgt die Nennung als Tanchlym, 1251 und 1264 als Tanchlim, 1280 und 1283 als Tanglim und 1272 als Tanclam.^[2] Im Jahr 1283 fällt mit Anclem erstmals der t-Anlaut weg. Im Jahr 1321 erfolgt erstmals die Nennung Anklam^[3], parallel erscheint jedoch im selben Jahre nochmals Danglyn.

Der Ort entwickelte sich im 12. Jahrhundert im Land Groswin aus einem Marktflecken, bei dem sich flämische und deutsche Siedler niederließen.^[4] Die Anklamer Marienkirche und der sie umgebende Siedlungsbereich waren bereits Anfang des 13. Jahrhunderts vorhanden, wie durch archäologische Ausgrabungen nachgewiesen werden konnte.^[5] Anklam wurde 1243 erstmals als oppidum und 1264 erstmals als Stadt (civitas) erwähnt.^[3] Die Bezeichnung eines Zeugen in der Urkunde von 1243 als Schultheiß (scultetus) aus Anklam lässt vermuten, dass hier zu dieser Zeit Magdeburger Recht galt.^[5] Auch die Ersterwähnung des heutigen Ortsteils Stretense fällt ins Jahr 1243. Im Jahr 1283 trat die Stadt Anklam der Hanse bei und erhielt daraufhin 1292 das Lübische Stadtrecht. Der frühe Beitritt Anklams zur Hanse und der Reichtum der Stadt zur damaligen Zeit ist mit dem umfangreichen Heringshandel in der Stadt zu erklären. Die Fischer hatten seit 1338 ein dänisches Privileg, vor Schonen und später vor Bornholm ungehindert zu fischen. Eine Bruderschaft vertrat ihre Interessen (Bornholmer Burse).

Im zeitlichen Umfeld der Pest wurden um 1350 alle Juden der Stadt vor der Stadt verbrannt. Sie blieben für Jahrhunderte aus der Stadt verbannt. 1377 brannte die Stadt bis auf die Marienkirche und einige Häuser in deren Umgebung völlig ab. Die Stadt wurde innerhalb weniger Jahre wieder aufgebaut. 1387 versuchten die Handwerker im „Fischer-Aufstand“ vergeblich, dem Magistrat eine Mitsprache abzutrotzen. Der Bürgermeister und sämtliche Ratsherren wurden erschlagen. Den Anlass hatte ein Streit über die Größe von Messgefäßen beim Fischhandel gegeben.

Zwischen 1370 und 1461 war Anklam in eine Auseinandersetzung mit dem auf der Burg Spantekow ansässigen Adelsgeschlecht der Schweriner verwickelt. In diesem Zeitraum wurden sieben Fehden ausgetragen, von welchen die letzte in den Jahren 1458 bis 1461 besonders erbittert geführt wurde und in der Schlacht von Drewelow gipfelte.

Als die Hanse im Jahr 1427 gegen die Dänen in den Krieg zog, weigerte sich die Stadt zum zweiten Mal daran teilzunehmen. Dafür wurde sie zwar zeitweise aus der Hanse ausgeschlossen. Die Beziehung zu Dänemark wurde jedoch nachhaltig so gut, dass der Einspruch des dänischen Königs Anklam im Jahr 1713 davor bewahrte, von den Russen niedergebrannt zu werden. 1535 zog die lutherische Reformation in die Stadt ein. Ein Drittel der Bevölkerung starb 1565 an der Pest. 1580 begannen die Anklamer Bürger mit dem Bau eines Fernwasserversorgungssystems.

Anklam im Jahr 1639 (Stadtgrundriss)

Während des Dreißigjährigen Krieges fielen im Jahr 1627 kaiserliche Truppen mordend, plündernd und brandschatzend in Anklam ein. 1.600 Einwohner kamen ums Leben. Drei Jahre später besetzten schwedische Truppen Anklam. Kaiserliche Truppen vertrieben diese 1637, trugen aber die Pest in die Stadt, die wiederum über 1.400 Einwohner verlor. Durch den Westfälischen Frieden im Jahre 1648 wurde Anklam schwedische Grenz- und Garnisonsstadt. Zwei Jahre später erfolgte der Wiederaufbau der Nikolaikirche. Die Schweden lieferten das Kupfer für das Dach, im Gegenzug zahlte die Stadt 73.000 Taler für die Versorgung der schwedischen Truppen.

Während des Zweiten Nordischen Krieges im Jahr 1657 fielen die Polen in Anklam ein und brachten neuen Tod und Zerstörung. Im Schwedisch-Brandenburgischen Krieg belagerten von 1676 bis 1679 die Brandenburger unter Kurfürst Friedrich Wilhelm Anklam und eroberten die Stadt. Sie mussten sie aber nach dem Friedensschluss wieder räumen.

Schon 1711 wurde Anklam erneut während des Großen Nordischen Krieges durch eine Allianz aus Sachsen, Russen, Dänen, Polen und Preußen erobert; die schwedischen Schutztruppen mussten sich zurückziehen. 1713 wurde Anklam durch die Russen geplündert. Nach dem Friedensschluss 1720 wurde die Stadt geteilt. Der in Neu-Vorpommern gelegene Teil nördlich der Peene verblieb in schwedischer Hand, und der größere südliche Teil in Alt-Vorpommern kam zu Preußen.

Nach der preußischen Niederlage bei Jena und Auerstedt marschierten 1806 die Franzosen in Anklam ein und besetzten die Stadt bis 1809. In dieser Zeit gab sich Anklam eine neue Städteverfassung. Nach dem Wiener Kongress 1815 wurde das zuvor schwedisch verbliebene Neu-Vorpommern preußisch. Damit wurde auch die gesamte Stadt preußisch. 1812 begann eine jüdische Zuwanderung und 1841 wurde eine Synagoge für die über 200 Juden der Stadt eröffnet. 1839 nahmen Dampfer den Verkehr auf der Peene auf, 1863 erhielt Anklam einen Bahnanschluss an der Eisenbahnlinie Angermünde–Pasewalk–Anklam–Stralsund als Zweigbahn der Berlin-Stettiner Eisenbahn. 1848 waren in Anklam 14 Handelsschiffe beheimatet.^[6] Im Revolutionsjahr 1848 brach die Cholera aus, 1866 starben bei einer neuen Epidemie vierhundert Einwohner. 1876 wurde ein neues Rathaus in der Peenestraße errichtet. Die Zuckerfabrik Anklam wurde 1883 als Aktiengesellschaft gegründet. 1905 wurde die zentrale Wasserversorgung fertiggestellt und 1921 die Stadt elektrifiziert. Die neue Peenebrücke wurde im Jahr 1927 eingeweiht.

1933 begann auch in Anklam die Judenverfolgung durch den Boykott jüdischer Geschäfte. Viele wanderten aus, andere wurden enteignet. Die Synagoge wurde im Novemberpogrom 1938 angezündet. 16 jüdische Bürger wurden 1940 deportiert, wenige überlebten. Der 1940 verkaufte jüdische Friedhof wurde 1948 zurückgegeben und 1956 zur Mahn- und Gedenkstätte.^[7]

Als bedeutender Wirtschaftsfaktor wurde 1936 während der deutschen Aufrüstung vor dem Zweiten Weltkrieg in Anklam eine Garnison und ein Flugplatz angelegt. Ein Jahr später eröffneten die ARADO-Flugzeugwerke. Die Einwohnerzahl stieg auf über 20.000.

Von 1940 bis 1945 bestand in Anklam ein Gefängnis der Wehrmacht, das für 600 Häftlinge angelegt, aber meist überbelegt war, zeitweilig mit bis zu 1.500 Personen. Sie mussten in Rüstungsbetrieben Anklams, aber auch in der Heeresversuchsanstalt Peenemünde Zwangsarbeit verrichten. Hier saßen von Militärgerichten verurteilte Wehrmachtssoldaten z. B. wegen Fahnenflucht, Selbstverstümmelung, Ungehorsam usw. ein. Zahlreiche Hinrichtungen (mindestens 136) fanden statt, die letzten Erschießungen zweier Soldaten am 26. April 1945. Die Opfer der NS-Militärjustiz sind inzwischen rehabilitiert.^[8]

US-amerikanische Bombenangriffe auf die Aradowerke zerstörten 1943 und 1944 Teile der Innenstadt. Am 29. April 1945 besetzte die Rote Armee Anklam. Noch am selben Tag wurde Anklam von der deutschen Luftwaffe bombardiert. Außer Anklam traf dies in Deutschland nur Freiburg im Breisgau und Eberswalde. Zirka achtzig Prozent der Innenstadt wurden zerstört. Vom historisch vielfältigen Bauensemble mit Giebelhäusern der Backsteingotik und des Barock sowie Fachwerkbauten blieb beinahe nichts erhalten.

Mit dem 1945 bei Deutschland verbliebenen Teil Vorpommerns kam Anklam zum neugebildeten Land Mecklenburg-Vorpommern. 1950 wurde ein neues Rathaus am Markt eröffnet, dessen Ostflügel wurde erst im Jahr 2000 angefügt. Der Standort entspricht etwa dem eines in der Zeit von 1540 bis 1847 vorhandenen gotischen Rathauses, dem ein neues in der Peenstraße folgte, das im Jahr 1876 bezogen und nach einem Bombenangriff 1938 zerstört wurde. Nach Auflösung der Länder in der DDR 1952 wurde Anklam Kreisstadt des gleichnamigen Kreises Anklam im Bezirk Neubrandenburg. Ab 1970 entstanden in der Innenstadt 1091 neue Wohnungen in der Plattenbauweise. Ab Mitte der 1960er Jahre wurde der Stadtteil Südstadt mit 1640 Wohnungen für rund 5.000 Einwohner und der Stadtteil Stadtwald mit 702 Wohnungen gebaut. Zum 725-jährigen Stadtjubiläum 1989 zählte Anklam etwa 21.300 Einwohner.

Nach dem Ende der DDR wurde ab 1991 das historische Stadtzentrum mit dem Markt und ab 1993 die Plattenbau-Wohnsiedlung Südstadt mit Hilfe der Städtebauförderung gründlich saniert.

Im Jahr 1994 wurde Anklam Kreisstadt des Landkreises Ostvorpommern.

Aufgrund von ungünstigen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und der anhaltenden hohen Arbeitslosigkeit kam es ab 1990 zu massiven Abwanderungen der Bevölkerung in wirtschaftlich aussichtsreichere Regionen. Eine besonders hohe Abwanderung ist vor allem bei den jungen, gut ausgebildeten Leuten zu beobachten.

Am 1. Januar 2010 wurde die vormals eigenständige Gemeinde Pelsin mit dem Ortsteil Stretense in die Stadt Anklam eingemeindet.^[9]

Im Zuge der Vorschläge zur Kreisgebietsreform Mecklenburg-Vorpommern 2011 war aufgrund seiner zentraleren Lage zunächst Anklam als Kreissitz des im September 2011 neu gebildeten Landkreises Vorpommern-Greifswald vorgesehen.^[10] Letztlich wurde jedoch für die einwohnerstärkste Stadt Greifswald entschieden.^[11]

Das Wappen wurde 1808 durch die Stadt angenommen und unter der Nr. 89 der Wappenrolle von Mecklenburg-Vorpommern registriert.

Blasonierung: „In Blau eine silberne, gezinnte Mauer in der Mitte ein offenes Torhaus mit goldenem Dach und Knauf, auf der Mauer ein halbaufgerichteter roter Greif mit goldener Bewehrung, ausgeschlagener roter Zunge und aufgeworfenem Schweif mit goldener Schwanzquaste, in den Vorderklauen einen goldenen Dreistrahl haltend.“ ^[12]

Das Wappen wurde 1995 neu gezeichnet.

Die Stadtvertretung besteht aus 25 Abgeordneten. Die Kommunalwahl vom 7. Juni 2009 musste am 27. September 2009 wiederholt werden, da die Stadtvertreter die Kommunalwahl vom Juni für ungültig erklärt hatten. Damals hatten auf der Wahlliste der Initiativen für Anklam (IfA) zwei Kandidaten gestanden, die ihren Hauptwohnsitz nicht in Anklam hatten. Die Wiederholungswahl führte zur Verschiebung eines Sitzes zu Gunsten der IfA und zu Lasten der Unabhängigen Bürgerliste (UBL '94).

* IfA – Initiativen für Anklam  ** UBL '94 = Unabhängige Bürgerliste

• Heide (Schleswig-Holstein)
• Ustka (Stolpmünde, Polen)
• Limbaži (Lemsal, Lettland)
• Burlöv (Schweden)

• Die Marienkirche, eine dreischiffige Hallenkirche der Backsteingotik mit Südwest-Turm, stammt aus dem 13. Jahrhundert. Sie wurde 1296 erstmals urkundlich erwähnt. Das Langhaus hat sechs Joche. Die Fensterwände wurden 1850 erneuert.
• Die Nikolaikirche, eine dreischiffige Hallenkirche der Backsteingotik mit West-Turm, stammt aus dem 14. Jahrhundert. Die Kirche ist 1945 ausgebrannt und seitdem Ruine. 1995 erhielt sie ein Notdach und wird seitdem grundlegend saniert. Der Wiederaufbau zur touristischen Nutzung wurde im Jahre 2007 beschlossen. Gegenwärtig finden bereits Konzerte, Ausstellungen und Vorträge statt.
• Reste der alten Stadtbebauung mit einigen spätgotischen Bürgerhäusern:
  • Gotisches Giebelhaus von 1451 in der Frauenstraße 12
  • Großes Speicherhaus
• Das 32 Meter hohe Steintor entstand um 1450 und ist das letzte erhaltene Stadttor. Es wurde nach aufwändiger Rekonstruktion 1989 als Stadt- und regionalgeschichtliches Museum übergeben. Die ständige Ausstellung widmet sich dem Kulturraum Peenetal und der durch den Fluss geprägten hanseatischen Stadtgeschichte. Die oberste Etage bietet außerdem einen Ausblick über die Stadt und die Peeneniederung.
• Die katholische Pfarrkirche Salvator, 1901 nach Entwürfen von Engelbert Seibertz erbaut, wurde innen von 2005 bis 2006 vollständig saniert.
• Das Otto-Lilienthal-Museum, dem berühmtesten Sohn der Stadt gewidmet, gehört zu den national bedeutenden kulturellen Gedächtnisorten und wurde mit nationalen und internationalen Auszeichnungen geehrt.
• Das Denkmal für Otto Lilienthal wurde vom Warener Bildhauer Walther Preik entworfenen (eine Säule aus glasfaserverstärktem Polyesterharz mit einer Höhe von 16 m) und am 8. Juni 1982 am Anklamer Markt aufgestellt. Es bekam am 5. Dezember 2007 einen neuen Standort am Pferdemarkt.
• Hoher Stein, Landwehrturm (1412) im Süden Anklams
• Pulverturm (1450) mit Teilen der ehemaligen Stadtmauer
• Garnisonskirche (1738-1740), 1854 profaniert und nach Entwurf Friedrich August Stülers zum Altenheim umgebaut.
• Holländerwindmühle auf dem Peenedamm (1728), auch Wesselsche Mühle oder Schwedenmühle genannt. Es handelt sich um den seltenen Typ eines so genannten Dachholländers, bei dem die Holländerwindmühle auf ein Wohnhaus aufgesetzt ist.
• Die 110-kV-Leitung Anklam-Bansin ist eine Stromleitung über die Peene, die durch die ungewöhnliche Konstruktion ihrer Masten (Seilverspannung) bemerkenswert ist.
• Eisenbahnbrücke über die Peene, ein noch funktionstüchtiges technisches Bauwerk, das dem Eisenbahnverkehr Stralsund-Angermünde dient und gegenwärtig durch ein moderneres ersetzt wird.
• Kreuzkirche (1953)
• Herrenhaus im Ortsteil Stretense

• Gedenkstein aus dem Jahr 1950 von dem Bildhauer Bruno Giese auf der Ostseite des Friedhofes an 32 polnische Opfer der Zwangsarbeit während des Zweiten Weltkrieges
• Ehrenmal aus dem Jahre 1975 von Robert Petermann und Bruno Giese im Stadtpark für die Opfer des Faschismus
• Denkmal aus dem Jahre 1965 von Bruno Giese im Stadtpark zur Erinnerung an den im KZ Buchenwald ermordeten Arbeiterpolitiker Ernst Thälmann, nach seiner Schändung wurde das Denkmal 1992 abgerissen und im Museum verwahrt
• Gedenkstein aus den 1950er Jahren vor dem ehemaligen Lehrlingswohnheim in der Bluthsluster Straße für den antifaschistischen Widerstandskämpfer Ernst Pieritz, der 1943 im Zuchthaus Gollnow ums Leben kam. Seit 1990 wurde eine nach ihm benannte Straße entwidmet
• Mahn- und Gedenkstätte am ehemaligen Jüdischen Friedhof mit 32 restaurierten Grabsteinen und einer Gedenkstele von Bruno Giese für die Opfer der Shoa

• Vorpommersche Landesbühne Anklam
• Kino-Center Anklam

• Internationales Trabi-Treffen
• Flugplatzfest
• Hansefest
• Musikmeile
• „Die Peene brennt“ Open-Air Theater der Vorpommerschen Landesbühne Anklam
• Anklamer Sommermusikreihe in St. Marien

Anklam liegt an der schiffbaren Peene. Es besitzt einen Bahnhof an der Bahnstrecke Angermünde–Stralsund. Die Bundesstraßen 109, 110, 197 und 199 verlaufen sternförmig auf die Stadt zu. Westlich von Anklam befindet sich in 25 Kilometer Entfernung die Autobahnabfahrt Anklam der A 20. Südlich der Stadt liegt der Flugplatz Anklam.

Der Binnenhafen Anklam wickelt den Güterverkehr über die Peene ab. 2003 wurden 85.000 Tonnen umgeschlagen. Seither hat der Handel in Richtung Szczecin (Stettin) zugenommen.

Neben dem nach Otto Lilienthal benannten Gymnasium gibt es folgende Schulen:

• Grundschule „Gebrüder Grimm“
• Grundschule „Villa Kunterbunt“
• Cothenius-Grundschule (seit September 2006 nicht mehr eigenständig; jetzt Nebenstelle der „Villa Kunterbunt“)
• Evangelische Schule
• Realschule „Friedrich Schiller“
• Regionale Schule „Käthe Kollwitz“
• Haus der Bildung (Volkshochschule)

• Maximilian von Schwerin-Putzar (1804–1872), Landrat Kreis Anklam, preußischer Minister und liberaler Politiker

Zu den bekanntesten in Anklam geborenen Persönlichkeiten gehören Otto Lilienthal und sein Bruder Gustav Lilienthal sowie die Schauspieler Rüdiger Joswig und Matthias Schweighöfer.

• Gustav Spörer (1822–1895), deutscher Astronom
• Max Wagenknecht (1857–1922), deutscher Komponist
• Otto Bollnow (1877–1959), deutscher Schullehrer und Heimatforscher, war von 1914 bis 1936 Schulrektor an der 3. Volksschule in Anklam
• Hermann Bollnow (1906–1962), deutscher Historiker, wuchs in Anklam auf und war hier Studienrat an der Luisenschule
• Uwe Johnson (1934–1984), deutscher Schriftsteller

• Museum im Steintor (Hrsg.): Anklam – Siedlung am Fluss. Eine über 1000-jährige Geschichte. Anklam 2009, ISBN 978-3-00-027567-8.
• Rosemarie Fret: Anklam (Innenansichten). Konrad Reich Verlag Rostock 1991, ISBN 3-86167-028-3.
• Historisches Bezirksmuseum Neubrandenburg (Hrsg.): Heimatgeschichtliches Jahrbuch des Bezirkes Neubrandenburg – Neubrandenburger Mosaik 1984 –. 1984

• Literatur über Anklam in der Landesbibliographie MV
• Stadtgeschichte. In: Museum im Steintor. Abgerufen am 5. Oktober 2010. 

1. ↑ Mecklenburg-Vorpommern Statistisches Amt – Bevölkerungsentwicklung der Kreise und Gemeinden 2010 (PDF; 522 kB) (Hilfe dazu)
2. ↑ Heinrich Gottfried Gengler: Regesten und Urkunden zur Verfassungs- und Rechtsgeschichte der deutschen Städte im Mittelalter. Erlangen 1863, S. 47.
3. ↑ ^{a b} Ernst Eichler: Städtenamenbuch der DDR. Leipzig 1988, S. 41
4. ↑ Gerhard Becker: Zur frühen Kirchen- und Siedlungsgeschichte von Anklam
5. ↑ ^{ISBN 3-931185-11-7, S. 336–337}
6. ↑ Übersicht der Preußischen Handelsmarine (E. Wendt & Co., Hrsg.), Stettin 1848, S. 1.
7. ↑ Heinz Bernowsky: Artikel Anklam. In: I. Diekmann (Hrsg.): Wegweiser durch das jüdische Mecklenburg-Vorpommern. Potsdam 1998, S. 67 ff.
8. ISBN 3-933521-06-8
9. ↑ StBA: Änderungen bei den Gemeinden Deutschlands, siehe 2010
10. ↑ „Kabinett beschließt Kreisgebietsreform“, Landesportal Mecklenburg-Vorpommern, 10. Februar 2009
11. ↑ „Landtag verabschiedet Verwaltungs- und Kreisgebietsreform. Neue Landkreise und Kreisstädte stehen fest“, Landesportal Mecklenburg-Vorpommern, 7. Juli 2010
12. ↑ Hauptsatzung §1 Abs.4

Der Projektmanager bewegt sich dabei zwischen den Größen

• Zeit: Projektdauer und Termine
• Kosten
• Inhalt, Umfang und Qualität des Projekts und seiner Ergebnisse

Diese drei Größen werden von den Stakeholdern oft unterschiedlich und evtl. widersprüchlich gesehen. Um den Projekterfolg zu gewährleisten, muss der Projektmanager also zunächst die Interessen der Stakeholder transparent machen und dann gemeinsam mit ihnen eine Projektplanung erstellen. Letztendlich wird mit dem Auftraggeber eine Priorität dieser Größen festgelegt, auf der dann die Projektsteuerung aufgebaut wird. Das Projektreporting beschreibt das Projekt (oder die einzelnen Ergebnistypen des Projekts) dann immer in Bezug auf diese drei Größen.

Wenn die Organisationsform eines Unternehmens Ressourcenkonflikte erwarten lässt (zum Beispiel Matrixorganisation), wird manchmal eine vierte Steuergröße „Personal“ beschrieben. Auch wenn Personal sonst ein Teil der Kosten ist (Personalkosten), kann es entscheidend sein, bestimmte Personen im Projekt zu haben. Dies sollte explizit beschrieben und allen Stakeholdern transparent sein. Abweichungen werden im Projektreporting transparent gemacht.

Das magische Dreieck zeigt auch, dass eine Änderung an einer der Steuergrößen automatisch zu Änderungen an einer oder beiden anderen Größen führt.

Die Leitung des Projekts liegt beim Projektmanager, der häufig auch Projektleiter genannt wird. Er ist gegenüber dem Auftraggeber für das Projekt verantwortlich und berichtspflichtig. Gegenüber dem Projektteam ist er sachlich, aber nicht disziplinarisch weisungsberechtigt.

Zur erfolgreichen Projektdurchführung benötigt der Projektmanager

• Kenntnisse des Projektmanagements,
• allgemeines Managementwissen,
• produktspezifisches Wissen,
• Ausdauer und Belastbarkeit,
• eine ganzheitliche und nachhaltige Denkweise,
• zwischenmenschliche und kommunikative Fähigkeiten.

Neben dem methodischen Können sind die sozialen Fähigkeiten eines Projektmanagers für den Projekterfolg entscheidend. Projektmanagement ist immer auch Risiko- oder Chancenmanagement: In jedem Projekt treten ungeplante Situationen auf. Einen guten Projektmanager macht aus, dass er solche Situationen früh erkennt, mit wenig Reibungsverlusten wieder in den Griff bekommt und die sich stellenden Möglichkeiten nutzt. Projektmanager sollten daher über Erfahrungen verfügen, die auf zwischenmenschlicher Ebene die Gebiete von Kommunikation und Konfliktmanagement, Teambildung und Motivation umfassen. Anreizsysteme spielen dabei eine zentrale Rolle.^[1]

Bei intern nicht vorhandenen Kapazitäten kann die Rolle des Projektmanagers auch extern vergeben werden.

Je nach Größe und Komplexität des Projektes können Aufgaben im Projektmanagement delegiert, geteilt oder in Personalunion bearbeitet werden:

• Eine Möglichkeit besteht darin, das Projekt in Teilprojekte zu unterteilen, die klar voneinander abgegrenzt sein müssen. Jeweils ein Teilprojektleiter übernimmt dann die Steuerung dieser Teilprojekte und berichtet an den Projektmanager.
• Eine andere Möglichkeit ist die Teilung nach Aufgabenbereichen. Beispielsweise können das Termin- und das Kostenmanagement oder das Risiko- und das Qualitätsmanagement jeweils bestimmten Personen mit entsprechender Qualifikation zugeordnet werden.

Aufgrund verschiedener Strukturen und Methoden des Projektmanagements (PM) (siehe auch Abschnitt 4.3f, PM-Systeme und Projektphasen), für die teilweise eigene Vorgehensmodelle existieren, richtet sich die Wahl der Vorgehensweise zur Durchführung eines Projekts (inkl. des Projektmanagements) meist nach:

• Vorgaben der Organisation oder des Auftraggebers (Richtlinien)
• Größe des Projekts (zum Beispiel Anzahl Personentage)
• Komplexität des Projekts, wobei man nach technischer und sozialer Komplexität unterscheidet
• Branche des Projekts, falls ein branchen-/produktspezifisches Vorgehensmodell verwendet wird
• weiteren Projektart-Kategorisierungen wie zum Beispiel Entwicklungsprojekt, Lernprojekt, Wartungsprojekt, ...

Mit der Projektdurchführung kann eine einzige, aber auch mehrere tausend Personen befasst sein. Entsprechend reichen die Werkzeuge des Projektmanagements von einfachen To-Do-Listen bis hin zu komplexen Organisationen mit ausschließlich zu diesem Zweck gegründeten Unternehmen und massiver Unterstützung durch Projektmanagementsoftware. Daher ist eine der Hauptaufgaben des Projektmanagements vor Projektbeginn die Festlegung, welche Projektmanagementmethoden in genau diesem Projekt angewendet und gewichtet werden sollen. Eine Anwendung aller Methoden in einem kleinen Projekt würde zur Überadministrierung führen, also das Kosten-Nutzen-Verhältnis in Frage stellen.

Werden mehrere Projekte gleichzeitig gesteuert und koordiniert, spricht man von Multiprojektmanagement. Multiprojektmanagement, das häufig etwa bei großen Unternehmen anzutreffen ist, stellt besondere Herausforderungen an die Beteiligten, weil hier Zusammenhänge, z. B. konkurrierende Ressourcen, über mehrere Projekte hinweg koordiniert werden müssen. Ein Spezialfall wird z. T. auch „Enterprise Project Management“ (EPM) genannt; dabei sind diese Projekte unternehmensweit und organisationsübergreifend zu steuern.

Vom Multiprojektmanagement abzugrenzen ist der Begriff des Programmmanagements. Unter einem Programm versteht man in diesem Fall ein Bündel inhaltlich zusammengehörender Projekte. Programmmanagement ist im Gegensatz zu Multiprojektmanagement aber zeitlich limitiert, ähnlich wie ein Projekt. Multiprojektmanagement kann als Form der unternehmensweiten Ressourcensteuerung hingegen unbegrenzt eingesetzt werden.

Großprojektmanagement ist dem Programmmanagement ähnlich, wobei das Programmmanagement in der Regel Einzelprojekte eines Themenbereichs steuert und das Großprojektmanagement die Teilprojekte eines Großprojekts koordiniert.

Im Projektportfoliomanagement werden die Projekte eines Unternehmens verwaltet. Das Portfoliomanagement konsolidiert Kennzahlen aller Projekte eines Unternehmens, sowohl laufender als auch geplanter. Damit liefert es dem Unternehmensmanagement projektübergreifende Information zur Steuerung des Gesamtbestandes an Projekten.

Nahezu alle Teilbereiche des Projektmanagements werden heutzutage durch Projektmanagementsoftware unterstützt. Sie gestattet dem Projektmanager, die Planinhalte für das Projekt vorzugeben, so dass anschließend alle Beteiligten dort ihre jeweiligen Arbeitsaufgaben und -fortschritte abfragen bzw. eintragen können. Sie ermöglichen eine Auswertung des aktuellen Projektstands nach diversen Gesichtspunkten (beispielsweise hinsichtlich Frist- oder Budgeteinhaltung), auch mit Hilfe von grafischen Darstellungen (beispielsweise Gantt-Diagrammen). Zu vorab definierten Meilensteinen oder zum Abschluss werden Reports generiert.

Während für manche Teilbereiche des Projektmanagements speziell darauf ausgerichtete Systeme eingesetzt werden können, kommt für zahlreiche Zwecke vielfach allgemeingültige Software (wie Textbearbeitung, Tabellenkalkulation ...) zum Einsatz, zum Teil unter Verwendung von Mustervorlagen. Zur Kommunikation werden praktisch immer Mailsysteme benutzt, in virtuellen Projektteams oder mit verteilten Stakeholdern häufig auch Webkonferenzsysteme und elektronische Meetingsysteme, die die Durchführung von Meetings und Workshops über das Internet ermöglichen.

Wikis werden unter anderem für das Wissensmanagement ebenfalls als Werkzeuge im Projektmanagement eingesetzt.^[2]

Die Unternehmen und Organisationen wenden PM-Werkzeuge in der Praxis in hohem Maß unterschiedlich an. Dabei wird teilweise auch ERP-Software verwendet, die das ganze Unternehmen abbildet und gleichzeitig über Projektmanagementfunktionen verfügt.

Um das häufige Scheitern von Projekten (siehe auch Chaos-Studie) gibt es immer wieder anhaltende Diskussionen um die Erfolgsfaktoren von Projekten. Als wesentlicher Faktor wird dabei das Projektmanagement genannt.

Projektmanagement als Erfolgsfaktor:

Das professionelle Management ist als zentrales Erfolgskriterium von Projekten zu sehen. Insbesondere sind

• die Projektgrenzen und die Projektziele adäquat zu definieren
• Projektpläne zu entwickeln und einem periodischen Controlling zu unterziehen
• Projekte prozessorientiert zu strukturieren
• die Projektorganisation und Projektkultur projektspezifisch zu gestalten.
• eine spezifische Projektkultur zu entwickeln und
• die Beziehungen des Projekts zum Projektkontext zu gestalten.

Projektmanagement leistet einen Beitrag zur Sicherung des Projekterfolgs, kann diesen aber nicht allein sichern, da es auch weitere Faktoren wie z.B. die Unternehmensstrategie, Wettbewerbssituation, etc. gibt, die den Projekterfolg beeinflussen.
Quelle: IPMA nach Gareis bzw. Patzak, Rattay

Solche Voraussetzungen für erfolgreiches PM, die nur außerhalb des Projektmanagements erfüllt werden können, sind z. B.:

• Commitment der Stakeholder: 'Sponsor' für das Projekt, Akzeptanz des Projekts und seiner Ziele
• Angemessene Projekt-Infrastruktur: Organisation, Methoden und Werkzeuge sind verfügbar
• Kompetenz der dem Projekt zugeteilten Personen

Darüber hinaus erschöpft sich 'Projekte erfolgreich führen' nicht im Beherrschen der PM-Methodik. Vielmehr wird der Erfolg in hohem Maß auch von den persönlichen Eigenschaften und Fähigkeiten ("weiche Faktoren") aller Beteiligten inkl. der Projektmanager bestimmt.

In den Normen und Standards sind Projektmanagement-Methoden und Vorgehensmodelle zu unterscheiden. Während sich erstere auf bestimmte Teildisziplinen des Projektmanagements (Risiken, Anforderungen, Terminplanung ...) beziehen, versucht man mit sog. Vorgehensmodellen die Abfolge der Tätigkeiten, also die Prozesse für das Projekt und das PM möglichst präzise festzulegen; weit verbreitet ist das V-Modell.

Die Aufgabenstellungen, Methoden, Instrumente und Ebenen des Projektmanagements sind im Wesentlichen gut bekannt und dokumentiert. Ziel sollte es jedoch sein, eine möglichst weit verbreitete, einheitliche Begriffsbasis und Terminologie zu etablieren und zu fördern. Dieser Aufgabe stellen sich diverse Normierungsinstitute und PM-Verbände:

• Insbesondere ist hier das amerikanische Project Management Institute (PMI) zu nennen, das mit seinem Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) das englischsprachige Standardwerk zum Projektmanagement herausgegeben hat. Viele der folgenden Informationen beziehen sich auf den PMBOK Guide, da er sich durch die sehr strukturierte Darstellung eignet, um die Besonderheiten von Projekten und Projektmanagement darzustellen.
• Für Deutschland finden insbesondere die Normen DIN 69901 Anwendung.
• Als internationaler Leitfaden für Qualitätsmanagement in Projekten ist die Norm ISO 10006:2003 veröffentlicht worden.

Für den Praxiseinsatz legen Unternehmen / Organisationen in der Form von PM-Handbüchern, PM-Leitfäden etc. fest, wie das PM in ihren Projekten anzuwenden ist. Die einzelnen Vorgaben beziehen sich dabei i. d. R. auf Standards wie sie in diesem Kapitel genannt werden, sie werden dabei aber häufig unternehmens- oder situationsspezifisch (Projektart und -Größe etc.) angepasst (reduziert, vereinfacht, individuell ergänzt, auf Werkzeuge adaptiert, ...).

• IPMA Competence Baseline (ICB 3.0): PM-Standard des Projektmanagementverbandes International Project Management Association (IPMA); dezentral organisiert, in Deutschland durch die GPM
• PMBOK Guide: ursprünglich US-amerikanischer PM-Standard des Projektmanagementverbandes Project Management Institute (PMI)
• PRINCE2: inzwischen weit verbreitete Projektmanagementmethode aus Vereinigten Königreich
• DIN 69901: findet derzeit international großen Anklang und geht stark in die ISO 21500 ein

Um die Arbeits- und Organisationsform Projektmanagement in einem Unternehmen zu verankern, sind entsprechende Rahmenbedingungen und Spielregeln notwendig. Es müssen ganzheitliche, leistungsfähige Projektmanagement-Systeme geschaffen werden, die im Regelfall Standards, Maßnahmen und Tools in folgenden Bereichen enthalten:

• Organisation: Die organisatorische Verankerung des Projektmanagements muss im jeweiligen Unternehmen eindeutig geklärt sein. Hierzu zählen beispielsweise die Definition von klaren Rollen, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten (insbesondere das Zusammenspiel Linie - Projekt), die Einrichtung einer zentralen Organisationseinheit für Projektmanagement (zum Beispiel Project Management Office, Project Competence Center) oder die Festlegung von PM-Karrierepfaden und Anreizsystemen.
• Methodik: Im Bereich der Methodik werden Standards, Instrumente, Methoden, Richtlinien und Prozesse definiert, die bei Projekten zur Anwendung kommen sollen. Die Methodik wird in der Regel individuell für die jeweilige Organisation festgelegt. In vielen Fällen wird die verwendete Methodik in einem Projektmanagementhandbuch dokumentiert.
• Qualifizierung: Damit Projektmanagement erfolgreich angewendet werden kann, müssen Führungskräfte, Projektleiter und -mitarbeiter entsprechend für ihre Rolle vorbereitet und dafür qualifiziert werden. Seminare, Training-on-the-Job oder Projekt-Coaching sind weit verbreitete Instrumente zur Qualifizierung.
• Software: Es müssen IT-gestützte Strukturen geschaffen werden, die einen effizienten Informations- und Kommunikationsfluss gewährleisten sowie die Projektplanung und -steuerung über den gesamten Projektverlauf unterstützen. Am Markt existieren eine Vielzahl von PM-Tools und umfangreichen PM-Lösungen, die diverse Funktionalitäten bieten.

Außerdem hat die Organisationsform der Trägerorganisation Einfluss auf die Projekte. Die bekanntesten Organisationsformen sind:

• Linienorganisation (funktionsbezogene Organisation)
• Matrixorganisation (Mischsicht)
• Projektorientierte Organisation

→ Hauptartikel: Projektphase

Projektphasen sind zeitliche Abschnitte, die im Vorgehensmodell für ein Projekt festgelegt sind. Die Phasen bilden den Rahmen, in dem jeweils einzelne Aktivitäten mit ihrem Arbeitsinhalt (was tun?) und ihren Ergebnissen festgelegt werden. Diese Aktivitäten werden im Projektmanagement (Teilbereich Aufgabenmanagement) gesteuert und kontrolliert. Üblicherweise enden die Projektphasen mit definierten Meilensteinen. Je nach Projektart, Projektprodukt, Branche etc. sind Phasenmodelle i. d. R. individuell auf die Aufgabenstellung ausgerichtet.

Die Gliederung der Projektaktivitäten in Phasen ist in Reinform eine Vorgehensweise nach dem Wasserfallmodell, alternativ kann sie jedoch auch iterativ angelegt sein, z. B. um Projektergebnisse bei bestimmten Situationen nochmal zu überarbeiten.

Ein Beispiel für ein Phasenmodell im Allgemeinen (mit Aufzählung darin anfallender PM-Aufgaben) ist:

• Projektdefinition: Das Ziel des Projekts wird festgelegt, Chancen und Risiken werden analysiert und die wesentlichen Inhalte festgelegt. Kosten, Ausmaß und Zeit werden grob geschätzt; bei großen Projekten kann dies durch eine Machbarkeitsstudie unterstützt werden. Am Ende dieser Phase steht der formelle Projektauftrag.
• Projektplanung: In dieser Phase wird das Team organisiert, und es werden Aufgabenpläne, Ablaufpläne, Terminpläne, Kapazitätspläne, Kommunikationspläne, Kostenpläne, Qualitätspläne und das Risikomanagement festgelegt. Hierbei spielen so genannte Meilensteine eine wichtige Rolle.
• Projektdurchführung und -kontrolle: Diese Phase umfasst, abgesehen von der Durchführung selbst, für das Projektmanagement die Kontrolle des Projektfortschritts und die Reaktion auf projektstörende Ereignisse. Erkenntnisse über gegenwärtige oder zukünftige Abweichungen führen zu Planungsänderungen und Korrekturmaßnahmen.
• Projektabschluss: Die Ergebnisse werden präsentiert und in dokumentierter Form übergeben. In einem Review wird das Projekt rückblickend bewertet; die gemachten Erfahrungen werden häufig in einem Lessons-Learned-Bericht festgehalten. Der Projektleiter wird vom Auftraggeber entlastet.
• Unter Umständen Projektabbruch: Das Projekt wird abgebrochen, ohne dass die Projektziele erreicht sind.

Ähnlich kurz definiert auch der als Demingkreis bekannte PDCA-Zyklus ein allgemeines 4-Phasen-Vorgehen, das nach Plan, Do, Check und Act (i. S. Einführung) unterscheidet. Dieses allgemeine Vorgehen kann 'generisch', für ganze Projekte oder auch für einzelne Projektabschnitte (Phasen) angewendet werden.

Ein Phasenmodell für die Softwareentwicklung könnte eine feinere Phasenstruktur aufweisen und zum Beispiel wie folgt aussehen. Die Aufgaben des Projektmanagements sind dabei nicht als Projektphase definiert, sondern werden als global wahrzunehmende Projekt-Rolle unterstellt:

• Analyse
• Machbarkeitsstudie
• Entwurf
• Umsetzung
• Test
• Pilotierung
• Rollout bei den Anwendern
• Abschluss

In der aktuellen Projektmanagement-Literatur wird die strenge Phaseneinteilung („Wasserfallmodell“) in Frage gestellt. In der Praxis können Phasenverläufe sich überlappen oder zirkulär angelegt sein. Methoden wie Rapid Prototyping oder Agile Softwareentwicklung versuchen, andere Wege zu gehen.

Auch wird kritisiert, dass ein universell gültiger Phasenansatz der Unterschiedlichkeit von Projekten nicht gerecht werde. „One size doesn’t fit all.“ Dennoch baut auch die neue DIN-Normenreihe 69900 darauf auf. Eine PM-Aufgabe ist deshalb, das Vorgehen für ein konkretes Projekt, ausgehend von Standardmodellen, zweckentsprechend zu adaptieren; z. B. Projektphasen zusammenzufassen und nicht erforderliche Projektaktivitäten auszuklammern.

Werden die Projektmanagementprozesse von den Projektphasen abstrahiert, dann lassen sich die Projektmanagementprozesse in Prozessgruppen zusammenfassen.

In der Prozessgruppe Initiierung steht der Initiierungsprozess. Er wird zum Projektstart und dann wieder zum Start jeder Projektphase durchlaufen.

Wichtige Ziele der Initiierung sind:

1. Verteilung der notwendigen Informationen, damit von Anfang an effektiv/effizient gearbeitet wird,
2. Nachlässigkeiten in frühen Projektphasen führen später zu (teuren) Schwierigkeiten, daher werden die Ziele und die Arbeitsweise der jeweiligen Projektphase geklärt,
3. die Informationen über das Projekt werden ausgetauscht und unter den Stakeholdern angeglichen,
4. das Projekt bzw. die nächste Projektphase wird in allen Teilen und Zusammenhängen betrachtet (nicht in allen Details).
5. Zu allen Fragen soll möglichst früh eine Übereinstimmung aller Beteiligten erreicht werden.

Wie bei allen Prozessgruppen wiederholen sich die Prozesse und interagieren miteinander. Die sequentielle Darstellung ist eine Vereinfachung.

Gerade während der Initiierung werden durch Klärung und Festlegung der Projektziele die Weichen für den weiteren Projektverlauf und den Projekterfolg gestellt. Die Qualität der Projektziele/Phasenziele (Transparenz) und die Unterstützung der Stakeholder (Verbindlichkeit) entscheiden über den Projekterfolg.

Unter Planung werden alle Prozessschritte zur Planung des Projekts oder zur Detaillierung der jeweiligen Projektphase zusammengefasst. Alle Schritte orientieren sich am definierten Ziel des Projektes. Ggf. werden Handlungsalternativen geprüft und ausgewählt. Die wichtigsten Projektmanagementprozesse in der Prozessgruppe Planung sind:

1. Planung Inhalt und Umfang
2. Definition Inhalt und Umfang
3. Definition der Vorgänge
4. Festlegen der Vorgangsfolgen
5. Einsatzmittelbedarfsplanung
6. Schätzung der Vorgangsdauern
7. Kostenschätzung
8. Risikomanagementplanung
9. Entwickeln des Terminplans
10. Kostenplanung
11. Zusammenstellung des Projektplans

Hierzu gibt es noch eine Reihe von Hilfsprozessen, wie Qualitätsplanung, Beschaffungsplanung, usw.

Unter Ausführung versteht man die Koordination der Mitarbeiter und anderer Ressourcen und deren Zuordnung zu den Vorgängen im Projektplan, damit das Projektziel erreicht wird. Hierzu gehören Prozesse, wie die Arbeitspaketfreigabe. Unterstützt wird die Ausführung von Hilfsprozessen, wie Qualitätssicherung, Informationswesen, Teamentwicklung oder Lieferantenauswahl, usw.

Diese Prozessgruppe beschäftigt sich mit der kontinuierlichen Überwachung der Zielerreichung im Projekt. Interessanterweise wäre das englischsprachige control processes in der deutschen PMBOK Guide Version besser als „Kontrolle“ anstatt als „Steuerung“ übersetzt worden (was wörtlich gesehen natürlich falsch gewesen wäre). In der Prozessgruppe Steuerung gibt es zwei Hauptprozesse:

1. Berichtswesen, zur Sammlung und Verteilung (Stakeholderorientierung!) der Projektleistung und
2. die integrierte Änderungssteuerung, um die Änderungen zu koordinieren.

Die Hauptprozesse werden durch eine Vielzahl von Hilfsprozessen unterstützt; dazu gehören Abnahmeprozesse für Anforderungen und andere Ergebnistypen, Termin- und Kostensteuerung und Risikoüberwachung.

Die abschließenden Prozesse beschäftigen sich mit

1. Vertragsbeendigung und
2. dem administrativen Abschluss des Projekts.

Bei ersterem muss dafür gesorgt werden, dass die Verträge alle ordentlich beendet, bezahlt, usw. werden. Beim administrativen Abschluss geht es um die interne Beendigung des Projekts im Unternehmen. Hierzu gehören Abschlussbericht, Lessons Learned Workshops und – nach PMI ganz wichtig – die Befüllung der „Datenbank mit historischen Projektdaten“, um das erworbene Wissen auch zukünftigen Projekten (und Projektmanagern) zur Verfügung zu stellen.

Die Hauptprozessgruppen wiederholen sich wiederkehrend in allen Projektphasen – jedoch in unterschiedlicher Ausprägung.

Beispiele

• Die Detailplanung für jede Phase wird jeweils am Phasenanfang durchgeführt.
• Für unterschiedliche Phasen wird eine neue Personalplanung erforderlich, da andere Fähigkeiten benötigt werden.
• Jede Phase wird mit einem Phasenkickoff gestartet, um alle Stakeholder über die Aufgaben und Ziele der nächsten Projektphase zu informieren.

Projektmanagement hat im Wesentlichen die folgenden Tätigkeitsbereiche (nach Project Management Institute 'Wissensbereiche' genannt) abzudecken:

• Integrationsmanagement: Hier wird die Integration des Projekts sichergestellt und koordiniert. Beteiligte und Betroffene (Grafikbeispiel siehe „Projektlandschaft“) sind dabei entsprechend der Art ihrer Beteiligung einzubeziehen. Die Einhaltung von Projekt-Standards erleichtert dies.
• Inhalts- und Umfangsmanagement: Das Management des Projektrahmens (auch Scope Management, Anforderungsmanagement) sorgt dafür, dass die gesetzten Projektziele erreicht werden. Es sorgt allerdings nicht nur für die Ergebnisorientierung in Bezug auf die ursprünglichen Ziele, sondern hat insbesondere zur Aufgabe, notwendige Abweichungen von diesen Zielen, die im Projektverlauf deutlich werden, in das Projekt einzusteuern sowie entsprechende Neuplanungen zu veranlassen.
• Terminmanagement: Zielt auf die Einhaltung des Zeitrahmens ab und sollte alle beteiligten Zielgruppen einbinden. Der Projektplan dient dabei v. a. als Kommunikationsmedium.
• Kostenmanagement: Zielt auf die Budgeteinhaltung ab. Hierfür ist (zum Beispiel durch Projektkostenrechnung) der Kostenverlauf zu erfassen. Gegebenenfalls sind Gegenmaßnahmen einzuleiten.
• Qualitätsmanagement: Projektspezifisches Qualitätsmanagement umfasst die Standardisierung von Projekt-Prozessen, Dokumentation der Arbeiten und Ergebnisse, sowie ein geeignetes Maßnahmenmanagement.
• Personalmanagement: Enthält die effiziente Zuordnung der Ressourcen nach Fähigkeiten und verfügbaren Kapazitäten auf die Projektaufgaben, aber auch die Teamentwicklung.
• Kommunikationsmanagement: Nimmt häufig bis zu 50 % der Projektarbeit ein und schließt alle Beteiligten und Betroffenen ein; auch im Veränderungsmanagement (Change Management) zu berücksichtigen.
• Risikomanagement: Projektspezifisches Risikomanagement. Enthält Risikoanalysen, präventive Maßnahmen und Notfallkonzepte. Insbesondere bei komplexen Projekten ist dies von Bedeutung.
• Beschaffungsmanagement: Integration und Zusammenarbeit mit Partnern und Lieferanten.

Die einzelnen Aktivitäten / Tätigkeiten im Projektmanagement sind auf diese Inhalte ausgerichtet und betreffen dabei ggf. mehrere Wissensbereiche gleichzeitig.
Beispiel: Das Aufgabenmanagement behandelt Inhalte aus dem Termin- und dem Personalmanagement.
Die Wissensgebiete erstrecken sich grundsätzlich über das gesamte Projekt, jedoch mit phasenspezifischen Schwerpunkten.
Beispiel: Definieren von Risiken oder Terminen in der Planungsphase, deren lfd. Überwachung in der Durchführung.

Wichtiger Hinweis: Die Wissensgebiete sind zwar im Wortlaut identisch mit entsprechenden Äquivalenten im allgemeinen Management, jedoch sind die Themen hier projektspezifisch ausgerichtet: Projektmanagement hat durch die projektspezifischen Eigenschaften (Einmaligkeit der Produkterstellung, zeitliche Beschränkung, Stakeholderorientierung und iterative Herangehensweise) spezielle Managementprozesse (siehe Projektmanagement Prozessgruppen), welche sich von den allgemeinen Management-Wissensgebieten erheblich unterscheiden.

„Projektplanung gibt es, seit Menschen größere Vorhaben gemeinschaftlich durchführen. Weder ein militärischer Feldzug, noch die Errichtung großer Gebäude (Tempel, Festungen), noch beispielsweise eine lange Seereise zur Entdeckung der Westpassage nach Indien sind vorstellbar, ohne dass die Verantwortlichen diese Projekte detailliert geplant hätten. Doch geschah dies lange Zeit formlos, allein aufgrund der Erfahrungen und Kenntnisse der Verantwortlichen; erst im 20. Jahrhundert sollten diese informellen Verfahren zusammengetragen, systematisiert und in die wissenschaftlich aufbereitete Form gebracht werden, unter der heute Projektmanagement betrieben wird.“^[3]

Henry Gantt entwickelte 1910 den Balkenplan (auch Gantt-Diagramm genannt). Unabhängig davon hatte Karol Adamiecki eine ähnliche Methode mit den Namen Harmonogram und Harmonograf bereits 1896 entwickelt. Gantts Methode kam erstmals bei einem größeren Bauvorhaben, der Errichtung des 1935 fertiggestellten Hoover-Staudamms, zum Einsatz. Die erste Dokumentation der Vorgehensweise beim Projektmanagement wurde vermutlich im Rahmen des Manhattan-Projekts vorgenommen.^[4]

Eine weitere Entwicklung des Projektmanagements war dann für den Wettlauf ins All erforderlich – vor allem für das Apollo-Programm.^[5]

• Eine ausführliche Literaturliste ist hinterlegt unter: Projektmanagement-Literatur

• WikiProjekt Projektmanagement.

1. ISBN 978-1434816269
2. ISBN 978-3-86815-286-9
3. ↑ Madauss, Bernd J.: Handbuch Projektmanagement: mit Handlungsanleitungen für Industriebetriebe, Unternehmensberater und Behörden, 6., überarb. und erw. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 2000.
4. ISBN 978-0070688018
5. ↑ http://www.wdr.de/tv/quarks/global/pdf/Q_Mond.pdf