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Qualitätsmanagement

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Qualitätsmanagement oder QM bezeichnet alle organisierten Maßnahmen, die der Verbesserung von Produkten, Prozessen oder Leistungen[1] jeglicher Art dienen. Qualitätsmanagement ist eine Kernaufgabe des Managements. In Branchen wie der Luft- und Raumfahrt, Medizintechnik, Teilen der Gesundheitsversorgung, der medizinischen Rehabilitation oder der Arznei- und Lebensmittelherstellung ist das Qualitätsmanagementsystem vorgeschrieben.

Seit etwa 1900 wurden verschiedene Modelle zur Standardisierung des Qualitätsmanagements entwickelt.

Inhaltsverzeichnis

Die Wirtschaftswissenschaften sehen Qualitätsmanagement als Teilbereich des funktionalen Managements, mit dem Ziel, die Effektivität und Effizienz einer Arbeit (Arbeitsqualität) oder von Geschäftsprozessen zu erhöhen. Dabei sind materielle und zeitliche Vorgaben zu berücksichtigen sowie die Qualität von Produkt oder Dienstleistung zu erhalten oder weiterzuentwickeln.

Inhalte sind etwa die Optimierung von Kommunikationsstrukturen, professionelle Lösungsstrategien, die Erhaltung oder Steigerung der Zufriedenheit von Kunden oder Klienten sowie der Motivation der Belegschaft, die Standardisierungen bestimmter Handlungs- und Arbeitsprozesse, Normen für Produkte oder Leistungen, Dokumentationen, Berufliche Weiterbildung, Ausstattung und Gestaltung von Arbeitsräumen.

Bei der Gestaltung von Arbeitsabläufen in Organisationen soll Qualitätsmanagement sicherstellen, dass Qualitätsbelange den zugewiesenen Platz einnehmen. Qualität bezieht sich dabei sowohl auf die vermarkteten Produkte und Dienstleistungen, als auch auf die internen Prozesse der Organisation und ist definiert als das Maß, in dem das betrachtete Produkt oder der betrachtete Prozess den Anforderungen genügt. Diese Anforderungen können explizit definiert sein, sie können aber auch implizit vorausgesetzt werden (Erwartungen). Qualität ist das Ausmaß an Übereinstimmung von Anforderungen (explizit formuliert) und Erwartungen (nicht explizit formuliert) mit einem Produkt oder einer Dienstleistung. Im Laufe der Zeit werden dann die Anforderungen zu Erwartungen.

Qualitätsmanagement führt somit nicht zwangsläufig zu einem höherwertigen Ergebnis, sondern steuert nur die Erreichung der vorgegebenen Qualität. Auch etwa der Herstellungsprozess eines Billigprodukts kann somit durchaus einem vollständigen Qualitätsmanagement unterliegen. Auch Qualitätszertifizierungen etwa nach ISO sagen somit nichts über die Produktqualität aus, wie teilweise durch Werbung suggeriert, sondern nur über das Qualitätsmanagement im Herstellungsprozess.

Zeit Schlagwort Beschreibung Vorreiter
um 1900 Qualitätskontrolle Aussortieren von fehlerhaften Produkten Ford, Taylor
um 1930 Qualitätsprüfung Steuerung basierend auf Statistiken Walter A. Shewhart
um 1960 Qualitätsmaßnahmen im ganzen Unternehmen Vorbeugende Maßnahmen Genichi Taguchi, W.E. Deming
um 1964 Null-Fehler-Programm des US-Verteidigungsministeriums Ziel der Perfektion Philip B. Crosby
um 1985 Null-Fehlerstrategie Six Sigma General Electric, Motorola
1988 EFQM-Modell neun ganzheitliche Kriterien EFQM
um 1990 umfassendes Qualitätskonzept Integration von Teilkonzepten Ishikawa
1995 Total-Quality-Management Qualität als Systemziel W.E. Deming, Malcolm Baldrige

Es gibt eine Reihe von Qualitätsmanagementnormen, welche als Rahmen oder auch als verpflichtende Vorgabe für die Etablierung eines Qualitätsmanagementsystems herangezogen werden. Die Nutzung der verschiedenen Qualitätsstandards zeigt starke regionale und branchenspezifische Unterschiede. Vor allem asiatische und angelsächsische Hersteller, insbesondere in der Industrie, haben Qualitätsmanagementmethoden eingeführt.

Die bekanntesten Qualitätsmanagementmodelle sind das EFQM-Modell sowie die ISO 9001, die beide Schnittmengen in der Prozessorientierung haben.

Das EFQM-Modell ist europäisch ausgerichtet und ermöglicht ebenso ein Zertifikat durch einen Auditor - wie das der EN ISO. Es ist im Gegensatz zur ISO 9001:2008 ein Wettbewerbsmodell, welches nicht auf die Erfüllung von Vorgaben, sondern auf die Selbstverantwortung in der Bewertung abzielt. Zentrales Anliegen des EFQM-Modells ist die stetige Verbesserung mittels Innovation und Lernen in allen Unternehmensteilen und in Zusammenarbeit mit anderen EFQM-Anwendern. Es orientiert sich laufend an weltbesten Umsetzungen, so dass es für ein Unternehmen nie möglich ist, die Maximalpunktzahl zu erreichen. Es besteht somit im Vergleich zur ISO 9001:2008 eine größere Motivation für weitere Verbesserungen. EFQM lässt sich nicht nur auf Wirtschaftsunternehmen, sondern auch auf Dienstleistungs- und soziale Einrichtungen anwenden.

  • Neuere Qualitätsstandards wie ISO/TS 16949:2002 orientieren sich stärker an den schon lange bekannten und fundierten Methoden der Begründer des industriellen Qualitätsgedankens (W. Edwards Deming, Walter A. Shewhart).
  • Für Organisationen mit Entwicklungsaufgaben (interne IT-Abteilungen, Auto-Entwicklung, Maschinen-Entwicklung) gibt es das Capability Maturity Model Integration (CMMI) als ein spezialisiertes Prozessmodell. Durch die spezifische Ausrichtung auf Entwicklungsorganisationen kann CMMI detaillierter auf einzelne Prozessaspekte eingehen.
  • In der Produktion werden statistische Mittel verwendet, um den Herstellungsprozess zu überwachen. Zu den darauf aufbauenden Qualitätsstrategien gehört auch Six Sigma.
  • Im Projektmanagement werden ebenfalls eigene Qualitätsmanagementverfahren eingesetzt, siehe Qualitätsmanagement im Projektmanagement.
  • Bei Qualitätstestierungsmodellen wie LQW werden die speziellen Anforderungen im Bildungsbereich behandelt.
  • Die strengsten Zertifizierungen sind jene der Automobilindustrie, wie die ISO/TS 16949:2002 oder deren Vorgänger QS-9000 und VDA 6.1.

Eigene Standards sind ebenfalls in der Medizintechnik, im Weiterbildungsbereich, in der Luft- und Raumfahrt und in Kernkraftwerken vorgesehen. Eines der für niedergelassene Ärzte entwickelten Systeme ist Qualität und Entwicklung in Praxen (QEP). Laut einer Erhebung der Stiftung Gesundheit 2010 lag QEP bei den Humanmedizinern mit einem Nutzeranteil von 25,5 Prozent auf Platz zwei der genutzten Systeme, bei Psychotherapeuten war QEP Marktführer mit einem Nutzeranteil von 64,4 Prozent.[2] Einrichtungen der stationären medizinischen Rehabilitation müssen gemäß § 21(3) SGB IX über ein zertifiziertes QMS verfügen, damit sie von Sozialleistungsträgern belegt werden dürfen. § 20 SGB IX sieht vor, dass die unterschiedlichen QM-Verfahren von der Bundesarbeitsgemeinschaft für Rehabilitation e.V. (BAR) akkreditiert sein müssen.

Viele Qualitätsmanagementmodelle unternehmen den Versuch, die Prozesse objektiv bewertbar zu machen. Dabei sind zwei grundlegend verschiedene Ansätze zu unterscheiden:

a) Zertifizierbare Normen mit definierten Mindestanforderungen an ein wirksames Qualitätsmanagementsystem, beispielsweise die EN ISO 9001, die durch Audits bewertet werden.

b) Selbstbewertung des eigenen Qualitätsmanagementsystems und Benchmarking zwischen Wettbewerbern um einen Qualitätspreis, beispielsweise den EFQM Excellence Award der European Foundation for Quality Management (Wirtschaft), den Speyerer Qualitätswettbewerb (für den öffentlichen Sektor) oder den Ludwig-Erhard-Preis, der deutsche Preis nach den Regeln des EFQM mit hohem politischen Ansehen, innerhalb dessen die Wirksamkeit der im Wettbewerb stehenden Qualitätsmanagementsysteme miteinander verglichen werden.

Siehe auch: Bewertung (Qualitätsmanagement)

Kritisch wird häufig kommentiert, dass nur extern auditierte und zertifizierte Qualitätsmanagementmodelle objektiven Kriterien standhalten, da bei einer Selbstbewertung oftmals zugunsten der eigenen Situation bewertet wird.

Siehe auch: Evaluation und Qualitätsmanagement
  • Von Auditoren ausgestellte Zertifikate, beispielsweise die drei möglichen Zertifikate der EFQM, legen daher einen Schwerpunkt auf externe Audits anstelle von Selbstbewertungen.
  • Die Sozialwissenschaftlerin Bettina Warzecha vertritt den Standpunkt, dass sich komplexe Arbeitsabläufe nicht durch Kennzahlen abbilden lassen: es sei ein Mythos, dass industrielle Prozesse mittels Qualitätsmanagement beherrschbar seien.[3][4]

Qualitätsmanagement ist ein selbstreferenzieller Prozess, das heißt, die Verfahren zur Verbesserung des jeweiligen Gegenstands lassen sich auch auf den Qualitätsmanagementprozess selbst anwenden.

Im QM als Managementaufgabe werden festgelegt:

  • Qualitätspolitik
  • Ziele
  • Verantwortungen

Dabei liegt es im Interesse des Managements, eindeutige Beschreibungen niederzulegen, andernfalls kann es persönlich für die durch das Produkt eingetretenen Schäden zur Verantwortung gezogen werden.

Das Qualitätsmanagement besteht aus:

  • Qualitätsplanung
  • Qualitätslenkung
  • Qualitätssicherung
  • Qualitätsverbesserung

Großer Wert wird auf die kontinuierliche Verbesserung der Prozesse gelegt. Erfahrungen daraus fließen wieder zurück in die Planung, so dass ein Regelkreis (Demingkreis) entsteht:

  • Qualitätsplanung - es wird ein Ist-Zustand ermittelt und die Rahmenbedingungen für das Qualitätsmanagement festgelegt. Danach werden Konzepte und Abläufe erarbeitet.
  • Qualitätslenkung - die in der Planphase gewonnenen Ergebnisse werden umgesetzt (QFD, FMEA).
  • Qualitätssicherung - Auswerten qualitativer und quantitativer Qualitätsinformationen (Kosten-Nutzen-Betrachtungen, Überprüfen von gemachten Annahmen).
  • Qualitätsgewinn - aus vorheriger Phase gewonnene Informationen werden für Strukturverbesserungsmaßnahmen und Prozessoptimierung eingesetzt. Erfolge und Ergebnisse werden kommuniziert.
  • Holger Brüggemann, Peik Bremer: Grundlagen Qualitätsmanagement. Von den Werkzeugen über Methoden zum TQM. Wiesbaden: ISBN 978-3-8348-1309-1.
  • Franz J. Brunner, Karl W. Wagner: Qualitätsmanagement. Leitfaden für Studium und Praxis. München, Wien: ISBN 978-3-446-42516-3.
  • Rüdiger Gläbe, Hermann J. Thomann (Hrsg.): Qualitätsmanagement in Dienstleistungsunternehmen. Aktuelles Praxishandbuch mit direkt verwertbaren Arbeitshilfen auf Begleit-CD-ROM. TÜV Media, Köln 2007, ISBN 3-8249-0473-X.
  • Uli Greßler, Rainer Göppel: Qualitätsmanagement. Eine Einführung. Bildungsverlag EINS, Troisdorf, ISBN 3-8237-4795-9.
  • G.F. Kamiske(Hrsg.): Bausteine des innovativen Qualitätsmanagement. München, Wien: ISBN 3-446-18990-4.
  • Walter Masing (Hrsg.): Handbuch Qualitätsmanagement. 5. Auflage, Hanser, München Wien: 2007, ISBN 978-3-446-40752-7.
  • MQ - Management und Qualität / Das Magazin für integrierte Managementsysteme, Ausgabe Deutschland, Organ von TÜV Cert, TÜV Media, Köln, ISSN 1862-2623.
  • Tilo Pfeifer, Robert Schmitt: Masing - Handbuch Qualitätsmanagement. 5. Auflage, Hanser, München 2007, ISBN 3-446-40752-9.
  • Dieter Pfister, Lucien Schoppig: Identifikation als Erfolgsfaktor im modernen Qualitätsmanagement, Basel 1994, ISBN 3-906-43053-7.
  • Armin Töpfer, Hartmut Mehdorn: Total Quality Management. 3. Auflage, Luchterhand, Berlin 1994, ISBN 3-472-01759-7.
  • Karl W. Wagner: Qualitätsmanagement für KMU. Hanser, München 2005, ISBN 3-446-40229-2.
  • Ernest Wallmüller: Ganzheitliches Qualitätsmanagement in der Informationsverarbeitung. München, Wien: Hanser 1994 ISBN 3-446-17101-0.
  1. Der Begriff Leistungen umfasst im QM die Dienstleistungen, geht aber über den üblichen Begriff noch hinaus und betrifft auch die innerorganisatorischen Leistungen.
  2. http://www.stiftung-gesundheit.de/PDF/studien/Studie_QM_2010.pdf
  3. Interview mit der Sozialwissenschaftlerin Bettina Warzecha: Ungesunde Ordnung, brand eins (Wirtschaftsmagazin) 12. Jahrgang, Heft 10 vom Oktober 2010, S. 120−124.
  4. ISBN 978-3-000280122.


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Total-Quality-Management

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Total-Quality-Management (TQM), bisweilen auch umfassendes Qualitätsmanagement, bezeichnet die durchgängige, fortwährende und alle Bereiche einer Organisation (Unternehmen, Institution, etc.) erfassende, aufzeichnende, sichtende, organisierende und kontrollierende Tätigkeit, die dazu dient, Qualität als Systemziel einzuführen und dauerhaft zu garantieren. TQM wurde in der japanischen Autoindustrie weiterentwickelt und schließlich zum Erfolgsmodell gemacht. TQM benötigt die volle Unterstützung aller Mitarbeiter, um zum Erfolg zu führen.

Inhaltsverzeichnis

Zu den wesentlichen Prinzipien der TQM-Philosophie zählen:

  • Qualität orientiert sich am Kunden,
  • Qualität wird durch Mitarbeiter aller Bereiche und Ebenen erzielt,
  • Qualität umfasst viele Dimensionen, die durch Kriterien operationalisiert werden müssen,
  • Qualität ist kein Ziel, sondern ein Prozess, der nie zu Ende geht,
  • Qualität bezieht sich auf Produkte und Dienstleistungen,
    vor allem aber auf die Prozesse zur Erzeugung derselben.
  • Qualität setzt aktives Handeln voraus und muss erarbeitet werden.

Das meistverbreitete TQM-Konzept in Deutschland ist das EFQM-Modell für Excellence der European Foundation for Quality Management. Dieses Modell hat einen ganzheitlichen, ergebnisorientierten Ansatz. Die Kriterien dieses Modells werden zur Vergabe des wichtigsten deutschen Qualitätspreises, des Ludwig-Erhard-Preises herangezogen.

Siehe auch: Kaizen

Als Pionier forschte William Edwards Deming in den 1940er Jahren im Bereich Qualitätsmanagement. Doch in den USA schenkte ihm nach Beendigung des Zweiten Weltkriegs niemand Beachtung, da die Maximierung des Produktionsvolumens angesichts der nach dem Krieg weltweit insgesamt reduzierten Produktionskapazitäten im Fokus stand. Im kriegszerstörten Japan hatten seine Arbeiten dagegen mehr Erfolg. Das Total-Quality-Management wurde hier schnell zu einer viel beachteten Management-Philosophie; bereits 1951 wurde zum ersten Mal ein japanisches Unternehmen mit dem so genannten Deming-Preis für besonders hohe Qualitätsanforderungen ausgezeichnet.

Die Japaner eroberten in den folgenden Jahrzehnten mit qualitativ hochstehenden und doch preisgünstigen Produkten Marktanteile auf der ganzen Welt. Dies ging so weit, dass selbst die stolzen US-Unternehmen einen Blick nach Japan warfen und dabei auf die Deming’sche Qualitätsphilosophie stießen. In den siebziger und achtziger Jahren kam diese schließlich auch bei namhaften US-amerikanischen Unternehmen zur Anwendung. Von staatlicher Seite setzte sich vor allem Malcolm Baldrige, der von 1981 bis 1987 als Secretary of Commerce agierte, für Qualität in den Unternehmen ein. Der US-Kongress rief 1987 ein Belohnungsprogramm für Organisationen mit hohen Anforderungen an Qualität und Leistung ins Leben. Der Baldrige Award wird bis heute jährlich verliehen. Er basiert auf einem Qualitätsmodell, das auf den Ideen von Deming beruht und durch die Befragung von zahlreichen Unternehmen stetig weiterentwickelt wird.

Das Konzept dieses Preises schwappte auch auf Europa über. 1988 gründeten 14 große Unternehmen (unter ihnen Nestlé, Bosch, Philips, Ciba-Geigy und Sulzer) die European Foundation for Quality Management (EFQM), die sich die Entwicklung eines europäischen Modells für Qualitätsmanagement auf die Fahne schrieb. Das so genannte EFQM-Modell für Business-Excellence wird bis heute von der Organisation betreut und mit Hilfe der Praxis kontinuierlich angepasst. 1992 wurde zum ersten Mal ein Preis für Qualität auf europäischer Ebene verliehen.

Der Grundgedanke ist bei allen Modellen derselbe: Qualitätsmanagement soll sich nicht auf die technischen Funktionen zur Sicherstellung der Produktqualität beschränken, sondern wird auf die Beziehung zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden definiert. Qualität ist nach Philip B. Crosby – einer der amerikanischen „Qualitäts-Gurus“ – die Erfüllung von Anforderungen. Oberstes Ziel ist die Kundenzufriedenheit, die nur durch eine langfristige Entwicklung des Unternehmens selbst dauerhaft gewährleistet ist. Das EFQM-Modell ist eine Art große Checkliste, welche die Wirkungszusammenhänge in einem Unternehmen aufzeigen soll. Das Modell umfasst acht Leitgedanken:

  1. Führung und Zielkonsequenz
  2. Management mit Prozessen und Fakten
  3. Mitarbeiterentwicklung und Beteiligung
  4. Kontinuierliches Lernen, Innovation und Verbesserung
  5. Aufbau von Partnerschaften
  6. Verantwortung gegenüber der Öffentlichkeit
  7. Ergebnisorientierung
  8. Kundenorientierung

Diese sind im Sinne des so genannten Radar-Konzeptes (Results, Approach, Deployment, Assessment und Review) umzusetzen. Ein Unternehmen muss also zuerst die gewünschten Ergebnisse bestimmen, dann das Vorgehen für die Umsetzung planen, die Umsetzung durchführen und schließlich sowohl das Vorgehen (war es effektiv?) wie auch die Umsetzung (war sie effizient?) bewerten und überprüfen. Ein wesentlicher Gedanke des Modells ist der, das eigene Handeln und die eigenen Ergebnisse ständig mit dem Wettbewerb, und zwar mit den Besten im Wettbewerb, zu vergleichen.

Das Modell kann grundsätzlich von allen Unternehmen angewandt werden. Es ist branchen- und größenunabhängig. In der Schweiz hat sich laut Liedtke aber gezeigt, dass kleine und mittlere Unternehmen (KMU) das Modell schneller umsetzen können. Große Firmen müssten mit mehr als sechs Jahren rechnen, bis sie sich zu Organisationen entwickelt haben, die eine umfassende Qualität mit entsprechenden Ergebnissen aufweisen. Die Finalisten des Esprix-Preises (dem Schweizer Qualitätspreis) waren in den vergangenen Jahren denn auch vorwiegend KMU; dieses Jahr waren erstmals vier der fünf Finalisten Großunternehmen. Bei großen Konzernen können aber auch einzelne Sparten, Divisionen oder gar Abteilungen das Excellence-Modell individuell anwenden. Ausschlaggebend für die erfolgreiche Umsetzung des Modells ist laut Liedtke vor allem das persönliche Engagement der obersten Führung.

Der Nutzen des EFQM-Modells ist zwar noch nicht genau analysiert worden, derjenige seines Pendants jenseits des Atlantiks indessen schon. In den USA haben wissenschaftliche Studien gezeigt, dass Unternehmen, die dem Excellence-Modell nachleben, höhere Umsätze und Gewinne, eine höhere Produktivität, eine bessere Aktien-Performance und eine schneller wachsende Zahl von Arbeitsplätzen als ihre Konkurrenten aufweisen können.

Den überzeugendsten Nachweis lieferte die Langzeitstudie von Vinod Singhal vom Georgia Institute of Technology und Kevin Hendricks von der University of Western Ontario aus dem Jahr 2000, in der die Leistung von beinahe 600 Gewinnern von Qualitätspreisen fünf Jahre lang verfolgt wurde. Das Ergebnis: Der Aktienpreis der Gewinner lag um 44 %, der Betriebsertrag um 48 % und der Umsatz um 37 % höher als in der Vergleichsgruppe.

Die Einführung von TQM gestaltet sich zum Teil schwierig, da die Unternehmenskultur gegebenenfalls verändert werden muss. Im Kontext schnelllebiger Wirtschaft und kurzfristiger Gewinnerwartungen ist es schwer, Qualität als Firmenphilosophie zu erfassen.

Klassische Qualitätssicherung Total-Quality-Management
Menschen machen Fehler Prozesse provozieren Fehler
Einzelne Mitarbeiter sind für Fehler verantwortlich Alle Mitarbeiter sind für Fehler verantwortlich
Null Fehler ist nicht realisierbar Null Fehler ist das Ziel
Einkauf von vielen Lieferanten Partnerschaft mit wenigen Lieferanten
Kunden müssen nehmen, was das Unternehmen an Qualität liefert Alles ist auf vollkommene Kundenzufriedenheit ausgerichtet

Eine europaweit anerkannte Weiterbildung im TQM ist berufsbegleitend per Fernlehre bei staatlich zugelassenen Fernlehrinstituten (ZFU) möglich. Anbieter innerhalb von Deutschland sind zum Beispiel die Quality Akademie, das Institut für Lernsysteme und die Studiengemeinschaft Darmstadt.

In Deutschland werden berufsbegleitend Fernstudiengänge zum Thema TQM angeboten. Dazu gehören die Studiengänge TQM sowie Ökonomie und Management des ZFUW, dem Fernstudienzentrum der TU Kaiserslautern, die die Einführung von Qualitätsförderung in Unternehmen unterstützen sollen.

  • Gerd F. Kamiske: Der Weg zur Spitze; Business Excellence durch Total Quality Management – der Leitfaden. Hanser Fachbuch, 2000, ISBN 3-446-21486-0
  • Christian Malorny, Thomas Hummel: Total Quality Management Tipps für die Einführung. Hanser Fachbuch, 2002, ISBN 3-446-21863-7
  • André Jaritz: TQM und Mitunternehmertum im Humanressourcenmanagement. Rainer Hampp, 1999, ISBN 3-87988-401-3
  • Adolf J. Schwab: Managementwissen für Ingenieure. Springer Verlag, ISBN 3-540-44372-X
  • Ulrich Bröckling: Das unternehmerische Selbst. Soziologie einer Subjektivierungsform stw 1832. Suhrkamp, Frankfurt am Main, 2007, ISBN 3-518-29432-6
  • Ralf Lindert: Ausgewählte Instrumente des Total Quality Management in Non Profit Organisationen. Berlin 2005, ISBN 3-638-58205-1.


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Organisation

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Der Begriff Organisation (gr. ὄργανον órganon „Werkzeug“) lässt sich am treffendsten mit „Bewerkstelligung“ übersetzen, eindeutige Definitionen bestehen jedoch nicht.[1][2] In den Wissenschaften werden dem Begriff drei allgemeine Bedeutungen zugeschrieben: als Instrument, als Funktion und als Institution.

Inhaltsverzeichnis

Etymologisch ist „Organisation“ gem. Duden[3] vom Verb „organisieren“ abgeleitet („planmäßig ordnen, gestalten, einrichten, aufbauen“), das auf frz. organe („Werkzeug; mit Organen versehen; zu einem lebensfähigen Ganzen zusammenfügen“) zurück geht.

Organisation steht auch für den Prozess des Organisierens, durch den fortlaufende unabhängige Handlungen zu vernünftigen Folgen zusammengefügt werden, so dass vernünftige Ergebnisse erzielt werden.[4]

Eine Organisation kann eine soziale Struktur sein, die aus dem planmäßigen und zielorientierten Zusammenwirken von Menschen entsteht, sich zur Umwelt abgrenzt und – als korporativer Akteur (Coleman) – mit anderen Akteuren interagieren kann.

In der Biologie kennt man Organisationen in Form von „Staatenbildung“ (z. B. Ameisenstaat, auch als Superorganismus bezeichnet).

Sowohl im allgemeinen Sprachgebrauch als auch in der Wissenschaft (etwa Soziologie, Politikwissenschaft, Betriebswirtschaftslehre, Informatik) wird der Begriff vieldeutig und unter wechselnden Aspekten benutzt. In der Umgangssprache z. B. ist 'organisieren' (nach[3]) als verhüllender Ausdruck für „sich etwas [auf nicht ganz rechtmäßige Weise] beschaffen“ bekannt.

Der instrumentale Ansatz sieht Organisation als die Gesamtheit aller Regelungen, die sich auf die Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen sowie die Abwicklung von Arbeitsprozessen beziehen. Er findet vor allem in der BWL Anwendung.

Die funktionale oder prozessuale Sicht betrachtet Organisation als Handeln des Organisierens, d.h. das Verteilen von Aufgaben auf Organisationsmitglieder (Arbeitsteilung) und deren Ausrichtung auf übergeordnete Ziele (Koordination).

Karl Weick definiert den prozessualen Aspekt wie folgt: „Organisieren heißt, fortlaufende, unabhängige Handlungen zu vernünftigen Folgen zusammenfügen, sodass vernünftige Ergebnisse erzielt werden“.[5] Sein Organisationsbild ist eine organisationspsychologische Betrachtung, bei der die Organisation eine Gruppe von Leuten bezeichnet, die versuchen, den Vorgängen einen Sinn abzugewinnen, die um sie herum geschehen.[6]

Instrumentale und funktionale Sicht thematisieren Regeln zur Schaffung einer Ordnung. Man kann auch sagen, ein System hat eine Organisation.

Zum anderen gibt es ein strukturelles Verständnis, das auf das organisierte Gebilde bezogen ist. Unter strukturellem Aspekt ist die Organisation „ein Gebilde interdependenter Handlungen“, die in „arbeitsteiliger Kooperation und hierarchischer Koordination […] zielgerichtet miteinander verknüpft sind“.[7] Jede Organisation ist auch ein System, aber umgekehrt ist nicht jedes System eine Organisation. Die gesellschaftlichen Teilsysteme Wirtschaft, Politik, Wissenschaft beispielsweise bestehen aus Organisationen, Professionen und Institutionen.

Da jede Wissenschaft meist eine spezialisierte Sicht auf die verschiedenen Bedeutungen von Organisation hat, ist es entsprechend schwierig, den Begriff dem der Institution gegenüberzustellen. Teilweise kann man analoge Bedeutungen von Institution finden, zum einen als Regelwerk (z. B. die Institution der Ehe) oder als organisiertes Gebilde (z. B. ein Gerichtshof).

Im Unterschied zur Alltagssprache ist in den Sozialwissenschaften der Begriff Organisation klar vom Begriff der Institution abgegrenzt: Eine Organisation sei ein bewusst geschaffenes, zielgerichtetes Gebilde, das Gründer und auch ein Gründungsdatum hat. Jede Organisation hat Mitglieder. Institution hingegen sei ein „Regelwerk“ von Verhaltensmustern und -normen, das aus dem gesellschaftlichen Zusammenleben der Menschen, das heißt aus Regelmäßigkeiten ihres Verhaltens, gleichsam „naturwüchsig“ hervorgegangen ist (z. B. die Institution des Wettkampfes, der Gastfreundschaft, der Hochzeit, der Bestattung).

Es gibt weiterhin auch Institutionen, insbesondere rechtliche, die bewusst geschaffen wurden und mit Gesetzeskraft ausgestattet sind, z. B. Erbregelung, Ehe, Eigentum, Mitbestimmung, Wahlrecht. Häufig knüpfen auch diese an die im praktischen Lebenszusammenhang entstandenen Institutionen an.

Für Institutionen gilt generell, dass sie ohne Mitglieder denkbar sind. So lässt sich beispielsweise die Universität einerseits als Organisation und andererseits als Institution beschreiben: Als Organisation ist sie ein soziales Gebilde aus Lehrenden und Lernenden sowie aus Forschern, Verwaltern und anderen Bediensteten, die in einem arbeitsteiligen, planvollen Zusammenspiel miteinander agieren; als Institution ist sie eine gesellschaftliche Einrichtung, die der Vermittlung, Tradierung und Generierung von praktischem und orientierendem Wissen dient.

Abweichend von der sozialwissenschaftlichen Distinktion beider Begriffe subsumiert die Neue Institutionenökonomik auch Organisationen unter ihren Institutionsbegriff.

Hauptartikel: Organisationstheorie

Organisationstheorien haben zum Ziel, die Grundelemente und Funktionen von Organisationen, ihre Entstehung und ihren (Fort-)Bestand in dynamischen Umwelten zu verstehen und zu erklären. Es existiert eine Vielzahl verschiedener Organisationstheorien, die der Tatsache gerecht werden wollen, dass Organisationen hochkomplexe Gebilde sind. Allen theoretischen Ansätzen ist der Objektbereich – die Organisationen und ihre Zielsetzungen – gleich, jedoch erfassen sie jeweils nur bestimmte Aspekte des breiten Gegenstandsbereichs. Wichtige Organisationstheorien sind:

Die klassischen Theorien

  • Bürokratietheorie
  • Scientific Management
  • Human-Relations-Ansatz
  • Situativer Ansatz
  • Sozio-technischer Ansatz
  • Systemtheorie

Neuere Theorien

  • Mülleimer-Modell
  • Selbstorganisation
  • Politische Ökonomie der Organisation
  • Strukturationstheorie
  • Soziologischer Neoinstitutionalismus

Ökonomische Ansätze

  • Transaktionskostentheorie
  • Prinzipal-Agent-Theorie
  • Property-Rights-Ansatz
  • Neue Institutionenökonomik
  • Evolutionstheoretischer Ansatz
Zusammenhang der Organisationsbegriffe

In der Betriebswirtschaftslehre werden die drei Begriffsausprägungen wie folgt erfasst:

  • instrumentelle Sicht
Hauptartikel: Betriebswirtschaftliche Organisationslehre

Die instrumentelle Sichtweise war jahrzehntelang das vorherrschende Verständnis des Organisationsbegriffes.[8] Mit dem Ziel der auf Spezialisierung beruhenden Strukturierung und Koordination von Personen, Sachmitteln und Informationen zum Zwecke der Erreichung der Unternehmensziele.

Es gibt zwei klassische Ausprägungen. Zum einen die funktionale Konzeption nach Erich Gutenberg und zum anderen die konfigurative Konzeption nach Erich Kosiol.

In diesem Zusammenhang kommen auch Elemente wie Formale Organisation und Informale Organisation ins Spiel.

  • institutionelle Sicht
Hauptartikel: Organisation (Wirtschaft)

Organisationen sind soziale, zeitlich relativ stabile Systeme, die aus Individuen bestehen, welche gemeinsame Ziele verfolgen.

Oft werden Organisationen nach generellen Zielsystemen wie folgt klassifiziert:

  • Organisationen, deren Ziel darin besteht, Leistungen in Form von Sach- und Dienstleistungen zu erbringen (Produktionsbetriebe und Dienstleistungsunternehmen) oder bestimmte Außenwirkungen zu erzielen (zum Beispiel Verwaltungsbehörden, Polizei, Parteien, Interessenverbände, Gewerkschaften, etc.);
  • Organisationen, deren Zielerreichung auf die Veränderung von Personen gerichtet ist (zum Beispiel Schulen, Universitäten, Krankenhäuser, Beratungsstellen, Gefängnisse etc.). Dieser Zieltyp wird meist Non-Profit-Organisation genannt.
Hauptartikel: Organizational Behaviour

Das interdisziplinäre Fachgebiet Organizational Behaviour analysiert Möglichkeiten und Grenzen des gezielten Umgangs der Gestaltung von sozialen Regeln, Prozessen, Funktionen und Strukturen zur Beeinflussung des menschlichen Verhaltens in Organisationen. Hierbei werden unterschiedliche Kontexte (z. B. Erwartungen, Verhalten oder Sinn) auf ihre verhaltensteuernden Wirkungen hin betrachtet.

Marktfähige Organisationen demnach im Wesentlichen aus der Kommunikation von und über Entscheidungen, wobei jede Einzelentscheidung an vorherige Entscheidungen anknüpft und selbst eine Voraussetzung für Folgeentscheidungen ist. Im Blick auf die wirksamen wechselseitigen Verweisungen der Entscheidungen auf andere Entscheidungen in den Schnittstellen entlang der arbeitsteiligen Wertschöpfungsprozesse ergibt sich ein rekursiver Entscheidungsverbund, dessen Selbstreflexion anhand interner entscheidungsorientierter Kommunikationsprozesse erfolgt.

Hauptartikel: Organisationssoziologie

Die Soziologie betrachtet die Organisation als einen genuinen Gegenstand ihres Faches. Talcott Parsons sah in der Organisation „den wichtigsten Mechanismus für eine hochdifferenzierte Gesellschaft, um das System 'in Gang zu halten' und Ziele zu verwirklichen, die die Möglichkeiten des einzelnen übersteigen“.[9] Obwohl Max Weber als einer der ersten Soziologen die bürokratische Organisation ins Zentrum seiner Soziologie gestellt hat, kam erst über den Umweg der amerikanischen Soziologie, die Weber als ersten Organisationssoziologen entdeckt hatte, nach dem Zweiten Weltkrieg die Organisationssoziologie nach Deutschland, exemplarisch dafür sind die Arbeiten von Renate Mayntz,[10] die in den USA studiert hatte.

Eine eigene politologische Organisationslehre ist – trotz der Erforschung von zum Beispiel Parteien – noch nicht durchgesetzt. Doch eröffnen sich mit dem 21. Jahrhundert durch die wachsende Bedeutung der NGO (nichtstaatlichen Organisationen) neue Forschungsfelder. Sie reichen – beispielsweise – vom Roten Kreuz bis zu al-Qaida.

  • Lernende Organisation
  • Organ (Recht)
  • Organisator (Beruf)
  • ISBN 3-409-12681-3.
  • ISBN 3-7910-9207-3.
  • ISBN 3-531-14336-0.
  • ISBN 3-17-019281-7.
  • ISBN 3-428-08341-5.
  • Niklas Luhmann: Organisation und Entscheidung, Wiesbaden: VS Verlag, 2. Aufl. 2006, ISBN 3-531-33451-4.
  • Elton Mayo: The social problems of an industrial civilisation, [1933], dt. Probleme industrieller Arbeitsbedingungen, Verlag der Frankfurter Hefte, Frankfurt am Main 1949.
  • Dietrich von der Oelsnitz: Die innovative Organisation, 2., erw. Aufl., Kohlhammer, Stuttgart 2009, ISBN 978-3-17-020502-4.
  • Manfred Schulte-Zurhausen: Organisation. 4., überarb. und erw. Aufl., Vahlen, München 2005, ISBN 3-8006-3205-5.
  • ISBN 3-531-33752-1.
  • ISBN 3-16-538521-1.
  1. Organisation – Definition im Gabler Wirtschaftslexikon
  2. ISBN 3-540-74704-4, S. 48.
  3. ISBN 3-411-20907-0
  4. Karl E. Weick: Der Prozess des Organisierens. Suhrkamp, Frankfurt am Main 1985, S. 11.
  5. Karl E. Weick: Der Prozess des Organisierens. Suhrkamp, Frankfurt am Main 1985, S. 11.
  6. ISBN 978-0-631-22319-1, S. 5; im Original lautet das Zitat: Thus, I view organizations as collections of people trying to make sense of what is happening around them.
  7. Walther Müller-Jentsch: Organisationssoziologie. Eine Einführung. Campus, Frankfurt am Main 2003, S. 19.
  8. ISBN 3-8349-0703-0, S. 3.
  9. Talcott Parsons: Structure and Process in Modern Society, Glencoe 1960, zit. nach Walther Müller-Jentsch Organisationssoziologie. Eine Einführung. Campus, Frankfurt am Main 2003, S. 17.
  10. Renate Mayntz: Soziologie der Organisation, Rowohlt, Reinbek 1965; dies. (Hrsg.): Bürokratische Organisation, 2. Aufl., Kiepenheuer & Witsch, Köln 1971.


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Integriertes Managementsystem

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Das Integrierte Managementsystem (IMS) fasst Methoden und Instrumente zur Einhaltung von Anforderungen aus verschiedenen Bereichen (z. B. Qualität, Umwelt- und Arbeitsschutz, Sicherheit) in einer einheitlichen Struktur zusammen, die der Corporate Governance (d. h. der Leitung und Überwachung von Organisationen) dienen. Durch Nutzung von Synergien und die Bündelung von Ressourcen ist – im Vergleich zu einzelnen, isolierten Managementsystemen – ein schlankeres, effizienteres Management möglich. Möglich, aber wenig verbreitet, ist die Neueinführung eines „auf dem Reißbrett“ geplanten IMS als Ersatz für alle bestehenden Einzelsysteme. Die theoretischen Vorteile dieses von alten Strukturen unabhängigen Ansatzes (wie höhere Effizienz und radikale Auflösung von unnötigen Verwaltungs- und Entscheidungsstrukturen) sind in der Praxis meist nicht realisierbar. Man geht deshalb meist von einem bestehenden Managementsystem aus (häufig das Qualitätsmanagement) und integriert die anderen Systeme.

Inhaltsverzeichnis

Beim prozessorientierten Ansatz werden die Prozesse unabhängig von den Managementsystemen definiert und durch die verschiedenen Systeme nur unterschiedlich betrachtet.

Beispielsweise enthält ein Fertigungsprozess nicht nur Schnittstellen zur

  • Produkt- und Prozessqualität (Qualitätsmanagement z. B. nach ISO 9000), sondern auch zum
  • Umweltschutz (Umweltmanagement z. B. international nach ISO 14000 oder der europäischen EMAS-Verordnung) und zur
  • Arbeitssicherheit (Arbeitsschutzmanagement z. B. nach dem Standard OHSAS 18001 der Occupational Safety and Health Administration oder dem bayerischen OHRIS).

Darüber hinaus können weitere Konzepte integriert werden, z. B.

  • internes Kontrollsystem zur Sicherstellung der Qualität der veröffentlichten Quartals- und Jahresabschlüsse, z. B. nach dem Sarbanes-Oxley-Act (Section 404), der für amerikanische und deutsche Unternehmen gilt, deren Wertpapiere in den Vereinigten Staaten zum Handel zugelassen sind,
  • der allgemeinen Compliance (d. h. Einhaltung von Gesetzen und Richtlinien),
  • Risikomanagement (wie im deutschen KontraG gefordert)
  • Datenschutz (siehe Bundesdatenschutzgesetz)
  • Facility-Management und Instandhaltung
  • Gebäudeschutz mit Bereichen wie Schließanlagen, Bewachung, Brandschutz usw.
  • aber auch Data-Mining, Wissens- und Ideenmanagement.

Häufig werden in einem IMS auch Bewertungssystematiken (meist im operativen Controlling) eingeführt, um sich konzernintern oder unternehmensübergreifend in sogenannten Benchmarks zu vergleichen.

Die genannten Aspekte wie beispielsweise Produkt- und Prozessqualität, Umweltschutz, Arbeitssicherheit, Compliance und Funktionieren des internen Kontrollsystems können auch Teil des Instruments "Balanced Scorecard" sein, die über die unterschiedlichen Hierarchieebenen, Funktionsbereiche und Tochterunternehmen hinweg die Erreichung der unterschiedlichen Ziele plant und vereinbart, an die Tantiemen oder Boni geknüpft ist und im Nachhinein auf ihre Zielerreichung hin beurteilt werden kann.

In vielen Unternehmen wurden, vor allem auf Veranlassung ihrer Geschäftskunden hin, zunächst ab Ende der 1980er Jahre normierte Qualitätsmanagementsysteme und etwas später (ab 1995) normierte Umweltmanagementsysteme aufgebaut.

Ab etwa 1990 wurden sie in manchen Branchen zur Voraussetzung für die Auftragsvergabe: Qualitätsmanagementsysteme vor allem in der Autobranche, und kombinierte Systeme zu Arbeitssicherheit und Umweltschutz in der Petrochemie. Hintergrund war auch die in dieser Zeit in Deutschland festgeschriebene Beweislastumkehr bei der Produkthaftung.

Denn nun waren die Hersteller im Streitfall verpflichtet, die Fehlerfreiheit ihrer Produkte zu beweisen, statt dass wie bisher die Kunden dem Hersteller Fehlerhaftigkeit nachweisen mussten. Diese Forderung lässt sich bei komplexen und sicherheitsrelevanten Produkten nur durch einen lückenlosen Nachweis des gesamten Herstellungsprozess erreichen, bis hinunter in die Produktion selbst des kleinsten Zulieferteils.

Mit Umsetzung der EU-Richtlinie 96/82/EG des Rates vom 9. Dezember 1996 zur Beherrschung der Gefahren bei schweren Unfällen mit gefährlichen Stoffen (Seveso-II-Richtlinie) in nationales Recht (in Deutschland durch die 12. BImSchV (Störfallverordnung) vom 26. April 2000) wurde schließlich für die betroffenen Unternehmen ein Risiko- bzw. Sicherheitsmanagementsystem verbindlich vorgeschrieben.

Die Managementsysteme wurden entwicklungsbedingt in vielen Unternehmen zunächst getrennt voneinander aufgebaut. Durch Überschneidungen, unklare Schnittstellen oder evtl. auch konträre Regelungen ist ein (wirtschaftlicher) Nutzen verschiedener Managementsysteme nicht immer gewährleistet. Insbesondere im Hinblick auf die sowohl von der Qualitätsmanagementnorm ISO 9001 als auch von der Umweltmanagementnorm ISO 14001 geforderte kontinuierliche Verbesserung der Prozesse kann langfristig nur durch die Zusammenlegung (Integration) der einzelnen Managementsysteme eines Unternehmens in ein einziges System erreicht werden.

Seit Anfang der 1990er Jahre werden in vielen Organisationen (Unternehmen, Behörden, Dienstleister etc.) die einzelnen (isolierten) Managementsysteme in sog. Integrierte Managementsysteme (IMS) umgewandelt bzw. die IMS neu aufgebaut. Der Umfang eines IMS hängt von den Erfordernissen der jeweiligen Organisation ab. Es besteht aus allgemeinen und fachspezifischen Modulen, kann aber neben den klassischen Managementsystemen für Qualität und Umwelt noch weitere Bereiche enthalten, z. B.

  • Arbeitsschutzmanagement
  • Risikomanagement
  • Sicherheitsmanagement
  • Fremdfirmenmanagement.

Es gibt aktuell (Stand: März 2005) keine Norm, die eine Organisation beim Aufbau eines IMS unterstützt. Ein erster Schritt seitens der ISO in diese Richtung kann in der überarbeiteten Umweltmanagementnorm ISO 14001:2004 gesehen werden. Ein Ziel der Überarbeitung war die Steigerung der Kompatibilität der ISO 14001 mit der Qualitätsmanagementnorm ISO 9001. Allerdings wird in der ISO 14001:2004 die gleiche Eingrenzung der Norm auf das jeweilige Managementsystem (Kapitel: Einleitung) gemacht wie in der ISO 9001:2000 (Kapitel 0.4): „Diese internationale Norm enthält keine Anforderungen, die für andere Managementsysteme spezifisch sind, wie beispielsweise jene für Qualitätsmanagement, Arbeitsschutz- und Sicherheits-, Finanz- oder Risikomanagement, obwohl deren Elemente mit denen eines anderen Managementsystems in Einklang gebracht oder mit diesen zusammengeführt werden können.“

Im Juni 2004 hat der Verein Deutscher Ingenieure, VDI, den Entwurf der Richtlinie VDI 4060 Blatt 1 als eine „Handlungsanleitung zum Aufbau von IMS für Unternehmen aller Branchen und Größen“ herausgegeben. Im Entwurf unter Punkt 1 (Zielsetzung der Richtlinie) heißt es: „Es wird Freiraum für zukünftige Aspekte (z. B. Hygiene- oder Risikomanagement) gelassen, die noch nicht aktuell oder bekannt sind, die aber jederzeit nach derselben Vorgehensweise eingefügt werden können. Das Prinzip der „kontinuierlichen Verbesserung“ sowie die Risikobetrachtung werden durchgehend angewendet. Das heißt, durch eine umgesetzte Maßnahme gibt es Verbesserungen in mehreren Bereichen (z. B. Qualität, Umwelt, Sicherheit) gleichzeitig.“

Der gleichzeitige Nutzen einer Verbesserung für mehrere Bereiche (Synergie-Effekt) ist einer der wesentlichen Gründe für den Aufbau von IMS in Organisationen. Da sich (normierte) Qualitäts- und Umweltmanagementsysteme in ihrer Struktur ähnlich sind (Handbuch, Vorgabedokumente, etc.), ist die Integration eines der beiden Managementsysteme in das vorhandene Managementsystem mit wenig Mehraufwand möglich. Die vorhandenen Dokumente werden um die fehlenden Aspekte ergänzt, mögliche Schnittstellen zwischen den Systemen definiert und optimiert. Die von den jeweiligen ISO-Normen geforderten regelmäßigen Selbstüberprüfungen (Audits, Managementreview, etc.) können alle Aspekte des IMS ohne größeren Mehraufwand abdecken.

Die Integration verschiedener Managementsysteme zu einem Integrierten Managementsystem ist eine kontinuierliche Entwicklung. Neben dem IMS als solchem gibt es weitere integrierende, auf dem Qualitätsaspekt basierende Konzepte, von denen drei hier kurz beschrieben werden.

Das Total-Quality-Management, TQM, ist eine im Wesentlichen in Japan entwickelte prozessorientierte Qualitätsphilosophie, die auf der Überzeugung basiert, dass Qualität einfach eine Frage der Ausrichtung an den Erfordernissen der Kunden ist. Durch Messung dieser Erfordernisse können Abweichungen davon mittels Prozessverbesserung oder -umgestaltung vermieden werden.

Die European Foundation for Quality Management (EFQM) hat das europäische EFQM-Modell für Excellence entwickelt. Es dient der direkten Umsetzung des Total-Quality-Management und deckt alle Managementbereiche eines Unternehmens ab. Es hat zum Ziel, den Anwender zu exzellentem Management und exzellenten Geschäftsergebnissen zu führen.

siehe: St. Galler Management-Modell

Dieser Ansatz wurde von dem Schweizer Professor Seghezzi maßgeblich entwickelt. Er besteht aus drei Dimensionen, nämlich

  • dem Management (bestehend aus normativem, strategischem und operativem Management)
  • drei Säulen (Strukturen, Aktivitäten, Verhalten)
  • der im zeitlichen Ablauf stattfindenden Unternehmensentwicklung.

In diesem Konzept wird die Unternehmenspolitik über Missionen in Strategien umgesetzt.

  • Stefan Jahnes, Thomas Schüttenhelm: WEKA-Praxislösungen Integrierte Managementsysteme – Erfolgreiche Umsetzung betriebsspezifischer Anforderungen. WEKA, Augsburg 200x, Aktualisierungswerk (4 Aktualisierungen pro Jahr), ISBN 3-8111-6363-9
  • Stefanie Schwendt, Dirk Funck: Integrierte Managementsysteme. Konzepte, Werkzeuge, Erfahrungen. Physica-Verlag, Heidelberg 2001, ISBN 3-7908-1442-3
  • Peter Hauser, ISBN 3-593-37436-6
  • Hans Dieter Seghezzi, Fritz Fahrni, Frank Herrmann: Integriertes Qualitätsmanagement: Der St. Galler Ansatz. Carl Hanser, München 2007, ISBN 978-3-446-40622-3
  • Knut Bleicher: Das Konzept Integriertes Management. Campus, Frankfurt 2004, ISBN 3-593-37634-2
  • Alexander Pischon: Integrierte Managementsysteme für Qualität, Umweltschutz und Arbeitssicherheit. Springer, Berlin 1999, ISBN 3-540-65407-0
  • Andreas Betschart: Integriertes Managementsystem für ein KMU: Entwurf eines integrierten Managementsystems für ein Schweizer KMU der Chemiebranche. VDM, Saarbrücken 2011, ISBN 3-639-37803-2 (Gewinner Seghezzi-Preis 2011)
  • Hans-Jürgen Klüppel, Hans-Jürgen Müller, Rainer Rauberger, Rüdiger Wagner: Blütenrein managen: Umweltschutz, Qualität und Sicherheit durch integrierte Managementsysteme. In: Qualität und Zuverlässigkeit 45(8), 2000, ISSN 0720-1214, S. 978–981
  • Dirk Funck: Viel versprechendes Stiefkind. Umsetzungsstand, Ziele und Probleme integrierter Managementsysteme im Spiegel von vier Studien. In: Qualität und Zuverlässigkeit 46(6), 2001, ISSN 0720-1214, S. 758–762
  • H.W. Adams: Ohne Normen bitte! – Prozessorientierte integrierte Managementsysteme brauchen keine Normierung. In: Qualität und Zuverlässigkeit 46(7), 2001, ISSN 0720-1214, S. 860–861
  • Dirk Funck: Integrierte Managementsysteme. In: Wirtschaftswissenschaftliches Studium 30(8), 2001, ISSN 0340-1650, S. 443–446
  • MQ – Management und Qualität / Das Magazin für integriertes Management, Ausgabe Deutschland, ISSN 1862-2623


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Hagenow

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Der Titel dieses Artikels ist mehrdeutig. Weitere Bedeutungen sind unter Hagenow (Begriffsklärung) aufgeführt.
Wappen Deutschlandkarte
53.43166666666711.19305555555625Koordinaten: 53° 26′ N, 11° 12′ O
Basisdaten
Bundesland: Mecklenburg-Vorpommern
Landkreis: Ludwigslust-Parchim
Höhe: 25 m ü. NN
Fläche: 67,44 km²
Einwohner:

11.745 (31. Dez. 2010)[1]

Bevölkerungsdichte: 174 Einwohner je km²
Postleitzahl: 19230
Vorwahl: 03883
Kfz-Kennzeichen: LWL
Gemeindeschlüssel: 13 0 76 060
Adresse der
Stadtverwaltung:
Lange Straße 28-32
19230 Hagenow
Webpräsenz: www.hagenow.de
Bürgermeisterin: Gisela Schwarz (SPD)
Lage der Stadt Hagenow im Landkreis Ludwigslust-Parchim
Über dieses Bild

Hagenow ist eine Stadt im Westen Mecklenburg-Vorpommerns, rund 30 Kilometer südwestlich der Landeshauptstadt Schwerin gelegen. Sie ist Sitz des Amtes Hagenow-Land, aber nicht amtsangehörig. Die Stadt ist eines der 18 Mittelzentren des Landes.

Das historische Zentrum gilt als schönes Beispiel einer mecklenburgischen Kleinstadt mit Fachwerkhäusern vom 17. bis ins 19. Jahrhundert. Durch seine Nähe zu Hamburg sowie zur Bundesautobahn 24 ist Hagenow seit der Deutschen Wiedervereinigung weniger von wirtschaftlichen Problemen betroffen als andere Städte in den fünf neuen Bundesländern. Der Lebensmittelkonzern Kühne hat hier beispielsweise eine der modernsten Essigfabriken Europas errichtet. Außerdem gibt es ein großes Kartoffelveredelungswerk und weitere Betriebe der Nahrungsmittelindustrie.

Inhaltsverzeichnis

Hagenow befindet sich im Westen des Landkreises Ludwigslust-Parchim. Die nächstgelegenen größeren Städte sind im Nordosten Schwerin (ca. 30 km) und im Westen Hamburg (ca. 80 km).

Die Stadt wird von der Schmaar durchflossen, die in der Innenstadt zu einem Mühlenteich aufgestaut ist.

Zu Hagenow gehören neben der Kernstadt die Ortsteile Hagenow Heide, Viez, Granzin, Zapel, Scharbow und Sudenhof.

Seit 1190 wurde der Ort unverändert Hagenow oder Hagenowe genannt. Manchmal kamen auch abweichende Schreibweisen wie Hachenowe (1194) Haghenow(e) (1316, 1326) vor. Die Silbe hagen kommt in vielen mecklenburgischen Ortsnamen – zumeist als zweite Silbe – vor, entstammt dem Mittelniederdeutschen und bedeutet Dornhecke, gehegter Ort. die letzte Silbe kann von ö(ge), öch für Aue, Land am Wasser, Wiesenland abgeleitet werden. Möglicherweise ist der Name aber auch aus dem westelbischen Gebiet (Altmark, vielleicht Hagenau (bei Kalbe an der Milde)) übertragen. Schreibungen, die mitunter davon abweichen, betreffen die Wiedergabe des mittelniederdeutschen Spiranten (Hauchlaut) ach-Laut.[2]

Hagenow wurde im Zeitraum zwischen 1180 und 1185 als Kirchdorf erstmals in einer Urkunde des Bischofs Isfried von Ratzeburg erwähnt. Die erste urkundlich gesicherte Datierung stammt aus dem Jahr 1194. Schon damals hatte Hagenow eine Burg und eine Kirche. 1201 ging die Herrschaft des Orts von den Grafen von Ratzeburg an die Grafen von Schwerin über. Die Kirche wurde 1230 noch im Ratzeburger Zehntregister erwähnt, welches die damals zum Bistum Ratzeburg gehörenden Kirchgemeinden geordnet nach Kirchspielen auflistet. Noch im Jahr 1326 war Hagenow ein Dorf, als die Gräfin Merislave von Schwerin das zu ihrem Leibgedinge gehörende "dorp tu Haghenowe" ihrem Vetter, dem Grafen Heinrich von Schwerin, überließ. 1358 kam Hagenow an die Herzöge von Mecklenburg. 1370 wurde der Ort bereits als oppidum, also als Stadt bezeichnet, blieb jedoch auch als Stadt wohl noch lange unbedeutend, da es in dem Landestheilungsregister des Jahres 1520 noch Dorf genannt wird.[3]

Die Jahre 1538, 1748 und 1766 waren geprägt durch große Brände, die mehrmals fast die gesamte Bebauung zerstörten. Das älteste noch existierende Gebäude der Stadt stammt daher erst aus dem Jahr 1720. Ebenfalls bedingt durch die Brände ist letztendlich auch die typische mecklenburgische Landstadtarchitektur, die die Innenstadt dominiert. 1746 wurde Hagenow als Marktflecken bezeichnet und 1754 wurde der Status als Stadt durch die offizielle Vergabe der Stadtrechte bestätigt.[4] Seit etwa 1760 siedelten sich mit landesherrlicher Erlaubnis jüdische Familien an, die sich einen Friedhof errichteten und eine Synagoge erbauten. Der letzte Gottesdienst fand 1907 statt, die letzte Bestattung 1935. Die Synagoge wurde beim Novemberpogrom 1938 geschändet, vor dem Niederbrennen wohl durch die unmittelbare Nachbarschaft anderer Gebäude bewahrt. Anschließend diente sie bis zum Beginn der Sanierung 2001 verschiedenen Zwecken, unter anderem als Lagerhalle.

Später dann erhielt das Amt im mecklenburgischen Kreis des Großherzogtums Mecklenburg-Schwerin den Namen der Stadt. Die Größe des 8500 Einwohner zählenden Amts betrug 4,15 Quadratmeilen. Die Stadt Hagenow selbst hatte 3400 Einwohner. Mit Beginn des 19. Jahrhunderts begann allmählich das Wachstum Hagenows, welches ab 1846 durch die nahegelegene Trasse der Berlin-Hamburger Bahn gefördert wurde. Bis 1900 entstanden eine Volksschule, eine städtische Badeanstalt sowie eine Sparkasse und mehrere Zeitungsverlage. Nagelschmieden, Marktschuhmacherei, Brauerei, Brennerei, Tabakfabrikation, Färberei und Leinweberei existierten als wirtschaftliche Einkommensquellen.

Das Robert-Stock-Gymnasium im sanierten Schulzentrum Hagenow.

Die Wirtschaft erweiterte sich um 1900 um eine Dachpappenfabrik, Dampfmahl- und Sägemühlen für die holzverarbeitende Industrie sowie eine Dampfmolkerei, die Käse herstellte. Die Einwohnerzahl stieg auf 4109. 1933 wurde Hagenow Kreisstadt des ab 1938 gleichnamig bezeichneten Landkreises Hagenow.

In der Zeit des Nationalsozialismus wurde die Synagoge in der Hagenstraße während der Novemberpogrome 1938 in Brand gesetzt; das Feuer wurde von Nachbarn gelöscht, die um ihre eigenen Häuser besorgt waren. Von der jüdischen Gemeinde lebten nach den Pogromen von 1938 noch eine Familie, ein Arzt sowie ein weiterer Mann in Güstrow. Die beiden Männer waren mit Nichtjüdinnen verheiratet; die Familie wurde 1942 nach Auschwitz deportiert.[5]

1950 wurden die bis dahin noch selbstständigen Gemeinden Granzin, Scharbow, Viez und Zapel eingemeindet. Von 1952 bis 1990 war Hagenow Zentrum des flächenmäßig größten Kreises in der DDR. Bekannt wurde der Ort durch den Titel „Fru Püttelkow ut Hagenow“ der plattdeutschen Mundartgruppe „De Plattfööt“. In der Schriftenreihe „Fiek'n hätt schräb'n ut Hagenow“, die der Ortschronist Kuno Karls herausgab, wurden lokalgeschichtliche Ereignisse beschrieben.

Von etwa 1968 bis 1988 wurden die großen Wohngebiete Neue Heimat mit 1454 Wohnungen und Kietz mit 1032 Wohnungen in Plattenbauweise erstellt. Neben der Landwirtschaft waren Sägewerke, Ziegeleien und die Käsefabrik Wirtschaftsgrundlage. 1988 betrug die Einwohnerzahl 11.600. Nach der politischen Wende wurden ab 1991 der historische Stadtkern und seit 1996 der Kietz (Stadtumbau) im Rahmen der Städtebauförderung gründlich saniert.

Von 2005 bis 2007 wurde das Hagenower Schulzentrum mit Robert-Stock-Gymnasium und Friedrich-Heincke-Schule saniert.

Kommunalwahl 2009
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10
0
33,5 %
31,1 %
27,7 %
7,7 %
CDU
Linke
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Gewinne und Verluste
Im Vergleich zu 2004
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-3,0 %p
+4,7 %p
-5,3 %p
+3,5 %p
CDU
Linke
SPD
FDP
Rathaus

Die Stadtvertretung der Stadt Hagenow besteht aus 25 gewählten Vertretern. Seit der letzten Wahl am 7. Juni 2009 sind vier Parteien vertreten, der Aufbau setzt sich wie folgt zusammen:

Partei Sitze
CDU 8
Die Linke 8
SPD 7
FDP 2

Als Stadtvertretervorsteher wurde Dietmar Speßhardt (CDU) am 15. Juli 2009 durch die Stadtvertretung gewählt.

  • Wilhelm Sager, 21. Juli 1945 - 31. Dezember 1950
  • Richard Brauer, 1. Januar 1951 - 31. Dezember 1951
  • Herbert Pohl, 1. Januar 1952 - 19. September 1952
  • Kurt Hübner, 19. September 1952 - 15. April 1960
  • Gerhard Pacholke, 1. Juni 1960 - 31. August 1964
  • Werner Lenz, 1. September 1964 - 31. März 1970
  • Erhard Feuereiß, 1. April 1970 - 30. März 1979
  • Gerhard Christen, 1. April 1979 - 24. Juli 1985
  • Gerhard Zimmermann, 25. Juli 1985 - 31. Dezember 1989
  • Karl-Heinz Becker (amtierender Bürgermeister), 1. Januar 1990 - 10. Mai 1990
  • Horst Stieg, 1. Juni 1990 - 18. August 1993
  • Wilfried Brüch (amtierender Bürgermeister), 19. August 1993 - 5. Juli 1994
  • Fritz Katlun, 6. Juli 1994 - 30. Oktober 2001
  • Gisela Schwarz, seit 1. November 2001

Das Wappen wurde am 10. April 1858 von Friedrich Franz II., Großherzog von Mecklenburg-Schwerin festgelegt und unter der Nr. 49 der Wappenrolle von Mecklenburg-Vorpommern registriert.

Blasonierung: „In Rot das Brustbild eines hersehenden Bischofs mit natürlicher Gesichtsfarbe, silbernem Haar, rot verzierter goldener Bischofsmütze und goldenem Gewand.“

Das Wappen wurde 1996 von dem Barsbütteler Hans-Frieder Kühne neu gezeichnet.

  • Mölln in Schleswig-Holstein
  • Säffle in Schweden
Stadtkirche
Wasserturm Hagenow
Bahnhof Hagenow Land

Der jetzige Bau der Stadtkirche stammt aus den Jahren 1875 bis 1879. Er ersetzt seinen Vorgängerbau aus Felsenmauerwerk und wurde im neugotischen Stil errichtet.

Im Zweiten Weltkrieg wurde das Gebäude nur leicht beschädigt. Der größte Verlust, den die Hagenower allerdings hinnehmen mussten, war der Verlust ihrer Kirchturmglocke, die in den Kriegswirren abhanden kam und sich heute vermutlich auf dem Glockenfriedhof in Hamburg-Veddel befindet. Erst einige Jahre später konnte ein Ersatz beschafft werden, in der Zwischenzeit läutete lediglich eine kleine Glocke für die Kirche.

Das Gebäude wurde in den 1970er Jahren umfangreich restauriert, 1994 erhielt der Bau eine neue Orgel sowie 2001 eine Photovoltaik-Anlage.

Der 28 Meter hohe Wasserturm in Hagenow, ein Klinkerbau mit gotischen Fenstern, entstand in den Jahren 1905 bis 1908. Der Stahlbehälter fasste 300 Kubikmeter Wasser. Der Turm wurde 1938 auf Anordnung der Luftwaffe umgebaut. Seine Höhe wurde etwas reduziert. Bis in die 1970er Jahre diente er den Stadtwerken als Wasserspeicher. Anschließend stand das Gebäude leer, bis ein ortsansässiger Architekt es Anfang der 1990er Jahre zu einem Wohndomizil ausbaute. Seit 1982 ist der Turm in die Kreisdenkmalliste aufgenommen.

Das spätklassizistische Gebäude wurde 1845/46 errichtet und gilt als bedeutendster Bau dieser Stilrichtung an der Strecke. 1995/96 wurde er saniert. Der Bahnhof galt einst als „Auswandererbahnhof“, wovon auch die Werbetafeln der Hamburg-Amerika-Linie zeugen, die auf alten Ansichtskarten zu sehen sind, die das Bauwerk zeigen. Der Keilbahnhof besaß bis zur Gründung der Deutschen Reichsbahn nach dem Ersten Weltkrieg eine „preußische“ und eine „mecklenburgische“ Seite. Da das Gebäude leer steht, ist es zunehmend dem Verfall preisgegeben.

Die Museumsanlage in der Langen Straße 79 besteht aus typischen Fachwerkgebäuden einer Landstadt des 19. Jahrhunderts. Die Grundstücke der Ackerbürgerfamilie Jessel, des Ratsdieners Rick und des Hutmachers Brandt mit Wohn- und Wirtschaftsgebäuden beherbergen heute Ausstellungen und Sammlungen zur vergangenen Alltagskultur in der Region. 2007 wurde die Synagoge der früher hier existierenden jüdischen Gemeinde in der Hagenstraße 48 als Teil des Museums und kulturelles Zentrum wiedereröffnet. Das erhalten gebliebene Ensemble der Gemeindebauten bestehend aus Synagoge, Schulhaus und Wagenschauer ist für Mecklenburg einzigartig.

Die Lange Straße dürfte die erste und einst einzige Straße des Ortes gewesen sein. Sie war einst mit Schlagbäumen versehen, die bis 1863 nachts geschlossen wurden. Zahlreiche inzwischen sanierte Fachwerkdielenhäuser sind in der Langen Straße erhalten geblieben, unter anderem das älteste erhaltene Haus der Stadt mit der Hausnummer 82. Es stammt vermutlich aus dem Jahr 1730 und beherbergt heute den Stadtkrug. Auch der einstige Wohnsitz des Stadtsenators Jessel, 1748 erbaut, befindet sich in der Langen Straße. Er ist heute Teil des Museums.

Als kleinstes Haus Hagenows gilt ein um 1751 erbautes einstiges Seitenflurhaus in der Königsstraße 15.

Mit dem Bau des Stadtbahnhofs ging auch die Bebauung der zu diesem Bahnhof führenden Straßen einher. Besonders in der Bahnhofstraße sind zahlreiche repräsentative Bauten aus der Gründerzeit erhalten geblieben. In der Bahnhofstraße 36 ist außerdem eine einzylindrige Dampfmaschine aus dem Jahr 1902 zu besichtigen, die einst zum Antrieb eines Netzstromaggregates und von Holzbearbeitungsmaschinen diente.

Fiek'n-Brunnen
Ungenutzte Autobahnbrücke aus der ehemaligen Trassenplanung der 1930er Jahre

Dieser Brunnen wurde erst im Mai 2007 zum Abschluss von Umbauarbeiten auf dem Rathausvorplatz errichtet. Er besteht aus drei lebensgroßen Bronzefiguren, die vom Künstler Bernd Streiter in einer Kunstgießerei in Berlin gefertigt wurden, und einem Trinkbrunnen, einer Säule aus Sandstein. In Szene gesetzt wurden die beiden fiktiven Figuren Fru Püttelkow und Fiek'n (plattdeutsch für Sophie), die von einem Schusterjungen beim Tratschen belauscht werden. Bis 1908 stand an der Stelle des jetzigen Kunstwerks tatsächlich der zentrale Brunnen der Stadt.

An der nördlichen Grenze des Stadtgebiets zwischen dem Ortsteil Viez und dem Gammeliner Ortsteil Bakendorf befindet sich eine Brückenruine aus den 1930er Jahren, die die Verbindungsstraße über den ursprünglich geplanten Verlauf der Reichsautobahn Hamburg–Berlin führen sollte. Die erst 1982 fertiggestellte Autobahn verläuft in einem nördlichen Bogen um die auf Luftbildern noch erkennbare einstige Trassenplanung.

An der Parkstraße befinden sich ein Ehrenfriedhof für die Opfer des Faschismus, auf dem 144 Opfer des KZ Wöbbelin beigesetzt sind, sowie ein Ehrenfriedhof für die Toten der Sowjetischen Armee. Links von der Ehrenmauer erinnert ein kleiner Gedenkstein an die jüdischen Opfer der Shoa. Seit 1988 erinnert eine Gedenktafel in der Hagenstraße 48 an die niedergebrannte Synagoge. Ein Gedenkstein in der Schweriner Straße erinnert an Fritz Reuter. Auf dem Lindenplatz befindet sich ein Gedenkstein für den sozialdemokratischen Antifaschisten Friedrich Heincke, der 1932 von SA-Männern erschossen wurde.[6]

Die Baudenkmale der Stadt sind in der Liste der Baudenkmale in Hagenow aufgeführt.

Seit dem 25. Juli 2009 gibt es Stolpersteine in Hagenow. Diese wurden in der Langen Straße, Höhe Mühlenteich, in den Gehweg eingefasst. Damit zählt Hagenow zu einem von über 500 Orten in Deutschland und Europa, in denen man diese finden kann. Am 3. November 2011 kamen weitere Stolpersteine hinzu. Diese erinnern an die Opfer der NS-Zeit.[7]

In Hagenow sind mehrere Sportvereine ansässig. Durch den Zusammenschluss des SC AWO Hagenow und des ESV Hagenow entstand der Hagenower SV. Dieser besteht aus einer Fußball-, einer Handball-, einer Kegel-, einer Tischtennis- und einer Leichtathletikabteilung.

Dazu gibt es in Hagenow den Karateverein Miyamoto Musashi, der schon Deutsche Meister und Vizeeuropameister hervorbrachte.

Überregional trat in der Vergangenheit die zur Wende aufgelöste Fußballmannschaft von Vorwärts Hagenow in Erscheinung.

Hagenow wurde 1991 in das Städtebauförderungsprogramm des Bundeslandes Mecklenburg-Vorpommern aufgenommen. Die Absicht dahinter bestand darin, die typische mecklenburgische Einzelhandels- und Gewerbestruktur, die die Stadt prägt, wiederzubeleben und auch zu erhalten. Gleichzeitig sollte so auch das historische Zentrum saniert und wieder attraktiver gestaltet werden.

Die Umsetzung dieser Maßnahmen führte dazu, dass heute mehrere Einzelhandelsgeschäfte in der Altstadt die Straßen säumen, weiter außerhalb befinden sich zudem zwei große Gewerbegebiete, die unter anderem ein Werk der Carl Kühne GmbH & Co. KG und ein Werk des Nahrungsmittelkonzerns Danone aufweisen.

Die Liste beinhaltet nur eine Auswahl größerer Unternehmen, eine genaue Übersicht befindet sich auf der Stadthomepage.[8]

  • Carl Kühne GmbH & Co. KG
  • Danone GmbH Werk Hagenow
  • Gummi Bear Factory Süßwaren GmbH
  • Ludwigsluster Verkehrsgesellschaft mbH
  • Mecklenburger Kartoffelveredelungswerk GmbH
  • Stadtwerke Hagenow GmbH
  • Lebensmitteltechnik Schulte
Bahnhof Hagenow

Hagenow befindet sich an der Bundesstraße 321, die von Pritzier weiter nach Schwerin verläuft. Nördlich der Stadt befindet sich die Anschlussstelle Hagenow zur Bundesautobahn 24.

Im Schienenverkehr wird die Stadt gleich durch zwei Bahnhöfe erschlossen. Der ältere Bahnhof Hagenow Land wurde bereits mit Einweihung der Berlin-Hamburger Bahn am 15. Oktober 1846 in Betrieb genommen. 1847 kam die Strecke nach Schwerin und 1894 die Kaiserbahn nach Bad Oldesloe hinzu. Nach der deutschen Teilung verkehrten die Züge nur noch bis Zarrentin. Die Bahnverbindung wurde 2000 eingestellt, nur noch der Stadtbahnhof wird angefahren. Seit April 2008 pendeln an jedem ersten Sonntag eines Monats zwei Zugpaare der Westmecklenburgischen Eisenbahngesellschaft (WEMEG) zwischen Hagenow Land und Zarrentin. Beide Bahnhöfe von Hagenow werden ausschließlich im Regionalverkehr bedient, es bestehen Reisemöglichkeiten nach Hamburg, Ludwigslust, Schwerin und Rostock.

  • Stadtschule am Mühlenteich
  • Regionale Schule „Prof. Dr. Friedrich Heincke“
  • Europaschule Hagenow
  • Robert Stock-Gymnasium
  • Berufsschule Hagenow
  • Sonderschule für Geistigbehinderte
  • Diesterwegschule (Förderschule)
  • Evangelische Schule Hagenow
  • Kuno Karls, Augenoptikermeister und Stadtchronist
  • Johann Heinrich Runge (1811–1885), Orgelbaumeister
  • Maria Kraus-Boelté, geb. Bölte (1836–1918), deutsch-amerikanische Pädagogin
  • Friedrich Heincke (1852–1929), Zoologe und Ozeanologe
  • Robert Stock (1858–1912), Pionier auf dem Gebiet der Telekommunikation
  • Heinrich Erythropel (1865–1940), Jurist, Verwaltungsbeamter und Politiker (DVP)
  • Marcus Runge (1865–1945), Orgelbauer
  • Carl Schlüns (1870−1936), Ingenieur, Konstrukteur der Mercedes Elektra
  • Richard Gaettens (1886–1965), Chemiker und Numismatiker
  • Adolf Hochgraefe (1896–1963), Politiker (SPD)
  • Roland Brinkmann (1898–1995), Geologe
  • Detlef Knut (* 1956), Autor
  • Heidrun Dräger (geb. Raddatz; * 1958), Politikerin (SPD)
  • Andreas von Maltzahn (* 1961), mecklenburgischer Landesbischof
  • Michael Timm (* 1962), Amateurboxer und Boxtrainer
  • Roland Regge-Schulz (* 1964), Autor, Redakteur und Graphiker
  • Dieter Berg (* 1966), Boxer
  • Stefan Nimke (* 1978), Radsportler
  • Claudia Graue (* 1981), Schauspielerin
  • Markus Schmidt (* 1985), Eishockeyspieler
  • Walter Schlee, Politiker (NDPD)
  1. Mecklenburg-Vorpommern Statistisches Amt – Bevölkerungsentwicklung der Kreise und Gemeinden 2010 (PDF; 522 kB) (Hilfe dazu)
  2. ISBN 3-323-00007-2
  3. [1] Die Kirche zu Hagenow und die Stadt Hagenow, Georg Christian Friedrich Lisch, 1855
  4. ISBN 3-935319-23-1
  5. ISBN 978-3-940207-16-6
  6. Mahn- und Gedenkstätten der Arbeiterbewegung im Bezirk Schwerin. Schwerin 1980, S. 45.
  7. http://www.stolpersteine.com/start.html#
  8. Produktions- und Dienstleistungsunternehmen in Hagenow


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